初为一个项目负责人，我们一定要对自己的项目有一个详细的了解和认识，首先，应该对自己的项目团队做一个定位。
要对自己的团队的成员有一个清晰的认识和了解：每个人的性格、特长、兴趣爱好、特点等都要深入了解，每每提起都能如数珍宝，只有这样我们在今后项目的开展和执行过程中才能根据每个人的特点和分配适当的工作和匹配相应的职责。
小团队管理靠情商，大团队管理靠制度，因为在一个人数很少的团队中，项目成员其实更加希望的环境是一个人情味十足，同甘苦共患难的团伙氛围，而随着团队人数的增多变成“团队”的时候往往会变得“人多是非多”，而且团队成员步伐和频道难以统一，这个时候就需要使用和依赖各项制度和规则来介入了。
项目经理一定要严格按照制度来做事，就算讲人情，也要有制度作为依据。这也并不是教条主义和冷酷无情，相反这正好是为了让“人情”变得有理有据和更容易被接受。
在项目进行前必须进行调研，流程梳理，优化设计，拟订最佳施工方案。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。组织项目施工必须善于抓住对项目的关键关乎成。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象，必须严密控制。优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，是保证项目效益最重要的途径。
项目管理是对复杂的工作进行系统的管理，一般我们是将有难度的工作进行项目化管理，所以项目管理总是会有许多挑战，同时项目的成功会带来机遇，无论是对所在组织还是个人。这样的挑战会带来许多的项目问题，项目推进的过程其实就是解决项目各类问题的过程，这些问题包括进度问题、风险问题和团队问题等，这也是项目经理每天要做的事情。
项目管理为了解决问题，项目团队需要一定的工作经验，尤其是项目经理需要此类项目的类似经验，否则在实际推进过程中，只能依赖项目团队成员，会给项目进度造成一定干扰，也会给项目经理带来更大的挑战。每个项目都有自身的特殊性，所以需要进行创新推进，在项目全过程通过创新方法解决问题，这样才能体现项目管理的价值。
在项目管理中，要注意专业知识与管理知识的结合体。项目管理推进过程中，容易进入的一个误区就是：掌握技术就可以解决一切问题。实际上，项目管理不仅需要专业知识，而且需要掌握项目管理知识，这样才能真正推进项目进度。如果一个项目经理每天从事的工作是技术细节而不是沟通，那肯定不是真正意义上的项目经理，只是技术负责人。
项目管理除了掌握专业知识和项目管理知识外，同时需要一定的软实力，其中一个称为强势管理。强势并不是表达言语或者措辞上的，它强调项目经理需要具备三个方面的技能或支持：一是组织赋予的权力；二是项目管理方法与技巧；三是个人的沟通方法与技巧。在职能型组织架构里，项目经理的权力很弱，所以就要强化后两点，以达到强势管理的目的。