WBS:工作分解结构(Work Breakdown Structure) 创建WBS:创建WBS是把项目 交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
WBS是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义 :以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
工作(work)--可以产生有形结果的工作任务;分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构;结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应:
⑴结构化编码
编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。
⑵工作包
工作包(work package)是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的"可交付成果"，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如:管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动;包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本;过程中产生的报告/检验结果等等文档;以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。
⑶WBS元素
WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个"节点"，通俗的理解就是"组织机构图"上的一个个"方框"，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的"可交付成果"。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成(effictive WBS，Gregory T. Haugan)。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目;另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。
⑷WBS字典
管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述;工作成果的描述和相应规范标准;元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者(如承包商)接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典。
折叠主要用途
WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
1. WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
2 .WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
3 .WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
4. WBS防止遗漏项目的可交付成果。
5. WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
6. WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
7 .WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
8. WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
9 .WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。
10 .WBS辅助沟通清晰的工作责任。
11. WBS为其他项目计划的制定建立框架。
12. WBS帮助分析项目的最初风险。
折叠创建方法
创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建方法主要有以下两种:
1 .类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。
2 .自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。
创建WBS时需要满足以下几点基本要求:
1 .某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
2 .WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
3 .一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
4 .WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
5. 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
6 .每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
7 .WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
8 .WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。
9 .WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。
折叠表示方式
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中，具体的模版样式参见WBS模版样式。
折叠分解方式
WBS的分解可以采用以下三种方式进行:
1 .按产品的物理结构分解。
2. 按产品或项目的功能分解。
3 .按照实施过程分解。
折叠创建过程
项目组内创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的部门主任都必须考虑该项目的所有方面。
项目组内创建WBS的过程是:
1.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(Statement of Work，承包子项目时)。
2 .召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。
3 .分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。
4.画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
5.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。
6 .验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
7 .建立一个编号系统。
8随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
折叠检验标准
检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准:
1. 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
2 .明确定义了每个任务的开始和结束。
3 .每个任务都有一个可交付成果。
4 .工期易于估算且在可接受期限内。
5 .容易估算成本。
6 .各项任务是独立的。
7. 各项任务能被描述的。
折叠使用
对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code ofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。
折叠实践经验
最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4-6层一般就足够了。
WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。
折叠作用
1.明确和准确说明项目的范围; 2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责;
3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度;
4.为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准;
5.将项目工作与项目的财务帐目联系起来;
6.便于划分和分派责任;
7.确定工作内容和工作顺序;
8.估算项目整体和全过程的费用。
折叠编辑本段种类
1.纲要性工作分解结构(SWBS:Summary WBS) 纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级:
第一级:整个系统即防务装备项目，如:飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。
第二级:防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。
第三级:从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。
2.项目纲要性工作分解结构(PSWBS，Project summary work breakdown structure-PSWBS)
项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。
3.工程公司标准工作分解结构(CSWBS，contractors standard work breakdown structure-CSWBS)
4.合同工作分解结构(CWBS，Contract WBS)
合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。
而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括:
A、合同工作分解结构(CWBS)--它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构(WBS)详细。
B、组织分解结构(OBS)--它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。
C、资源分解结构(RBS)--它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。
D、材料清单(BOM)--表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。
E、项目分解结构(PBS)--它基本上与工作分解结构(WBS)的概念相同。
甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
甘特图是基于作业排序的目的，将活动与时间联系起来的最早尝试之一。该图能帮助企业描述对诸如工作中心、超时工作等资源的使用图。当用于负荷时，甘特图可以显示几个部门、机器或设备的运行和闲置情况。这表示了该系统的有关工作负荷状况，这样可使管理人员了解何种调整是恰当的。例如，当某一工作中心处于超负荷状态时，则低负荷工作中心的员工可临时转移到该工作中心以增加其劳动力，或者，在制品存货可在不同工作中心进行加工，则高负荷工作中心的部分工作可移到低负荷工作中心完成，多功能的设备也可在各中心之间转移。但甘特负荷图有一些重要的局限性，它不能解释生产变动如意料不到的机器故障及人工错误所形成的返工等。甘特排程图可用于检查工作完成进度。它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或延期完成。在实践中还可发现甘特图的多种用途。
优点 图形化概要，通用技术，易于理解；
中小型项目一般不超过30项活动；
有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。
局限 甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）；
甘特图
软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。
甘特图
甘特图包含以下三个含义：
1、以图形或表格的形式显示活动；
2、现在是一种通用的显示进度的方法；
3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。
甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。