初次听到OKR对其不甚理解，故在相关课程进行学习，本文章属于学习笔记。
一、扫盲篇
OKR全称：Objectives and Key Results，即目标与关键成果。
是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；是增强凝聚力的沟通手段；
源自与德鲁克；创建于Intel；成功于Google；盛行与硅谷；
1、OKR的价值
①帮助业务关注路径达成
②打破官僚层级束缚，促进组织间协作，提升组织氛围
③创新思维和工作方式，发崛员工潜能，员工能喜欢挑战自我，提升成就感
2、扫盲：OKR和KPI的区别
①OKR是过程产物；KPI更注重结果
②鼓励自下而上提出OKR；KPI基本上是自下而上的分配
③OKR不鼓励结果用于考核，更强调的是过程；KPI绩效评价结果与绩效奖金挂钩
④OKR公开透明，越公开透明，对上下协作和跨部门合作越好；KPI基本仅上下级可见
3、适用的场景
①战略落地和目标的过程管理
②创新业务突破
③跨团队的项目管理
4、适用条件和适用范围
①条件：
1）业务模式或岗位特征：变化不确定的、创新性业务和非重复性、简单性的劳动岗位
2）管理者要求：是否开发，鼓励创新，能听取广泛意见，对OKR认可度高。管理者要变成支持者和赋能者
3）员工：自驱力足够强，勇于创新和挑战自我
②范围：混成模式
1）全员OKR
2)管理OKR，基层KPI
3）产研OKR,销售OKR+KPI
4)新业务OKR，老业务KPI
5）跨团队项目OKR
③实施要素
1)愿不愿意：明确OKR的意义和价值，内部共识；高管支持不断的为OKR的改革站台；出台对应的激励机制
2）会不会：学习OKR的理念和关键技巧；管理者能力的提升，做教练型而非指令型
3）能不能：形成固定流程，严格执行，做好过程的持续跟踪；持续的沟通；成立OKR管理小组负责整个OKR的设定、回顾、评价的全流程管理
二、实施拆解篇
1、Objective(目标)：我们必然要做的事情又哪些（what why）
①一个具体的方向或承诺，是明确的
② 目标对组织有明确的价值和意义（想清楚价值？给用户带来什么？解决了什么问题？）
③上下级保持一致，上级的KR，是下级的O
④3-5个O，聚焦核心
⑤大多数是定性的描述，动词+名词的结构，通俗易懂，避免缩写和行话；用积极的语言书写：减少吃垃圾食品/多吃健康食品
⑥鼓舞人心、充满挑战和野心，且可实现
⑦季度O,需在一个季度看到进展，最长的设置周期不可超过半年
例子：唐僧取经:目标-得取真经，普度众生
KPI: 唐：见路就走（经文多少册）；孙：见妖就打（妖怪多少个）； 猪：见人就要（化斋多少盾）；沙：见物就收（多少行李）
OKR：唐：造福一路（普度众生）； 孙：保护师傅（普度众生）； 猪：协助悟空（普度众生）； 沙：支持团队（普度众生）
2、Key Results（关键成果）：通向成功的关键，判断我们怎么知道这些事情做得怎么样
①每个目标最多4个关键成果
②KRs要求具体的、可度量的，完成结果需明确，衡量结果需量化
③要自下而上，不仅是管理层自上而下的部署
④为保证目标实现，周期内可进行调整，但要注意调整的频率
⑤使用积极的语言，降低消极语言，且保持语言简单与明晰，避免误解
例：
3、OKR的全流程
①制定
1）时间：每季度首月10日前完成制定
2）流程：上级工作者内部公布团队重点工作方向或者自身OKR，下级主动提报OKRs；
组织团队内部全员会议，通晒、讨论，确认每位成员的OKR；
汇总填入线下表格并邮件全员或在KORs主题墙公示
②过程管理：
1）时间：贯穿整个流程
2）流程：团队成员以周会或者双周会的形式总结OKRs完成、遇到的情况以及所需的资源和支持、下一步的计划。O建议不可修改，KR可根据变化进行调整公示
上级管理者根据实际情况，以一对一沟通、周会、邮件等方式对员工进行指导并提供支持
③评分：
1）时间：下季度首月10日前
2）流程：组织团队内部会议，成员对OKRs进行自我总结，打分（0-1）
全员参与讨论，团队负责人最终确定对成员KRs的完成情况打分，线下表格自动加权计算O的得分和总分，如有必要可进行一轮O的得分修正
分数不是核心，耶不追求严谨，review的和会议的核心是找到未完成的原因、解决问题，并未下季度的OKRs制定提供方向
4、OKR结果的应用
①不直接应用于考核和奖金
②与发展关联：晋升、人才盘点、评优的参考；可提供员工更多的培训和其他岗位的机会
③与考核部分关联：A与A+的评出可参考
三、案例篇
1、Google：自下而上、透明、沟通；自评同事评估校对会议绩效面谈
2、百度案例：OKRs解决KPI解决不了的问题
OKR实施的三大保障
