当自己跑到项目上时，就是写博客的时候了，因为这时候才最有感触，所以总结也就相对多些，可能不成体系，但点滴积累，也要记录。
今天跟项目经理交流了一个小时，主要是讨论了项目管理的三种权力：法定权、领导权和参照权。项目是一个与本地代理合作实施的项目，公司出项目经理，代理出实施经理与实施工程师。尽管项目经理前期领导工作做得不是太好，但从后期项目管理考虑，也有必要协助其作一些实例分析，否则下一个让期负责的项目还会出这种问题。
这个项目经理具有法定权，在项目启动大会上，这是直接宣布的，项目经理对整个项目组具有管理权。
项目经理也具有领导权，因为是研究生毕业，熟悉机械行业的设计、工艺、生产计划、车间管理内容，而且还做过两年的开发工作，从业务上和技术能力上都很有水平。
但以上两项权力在现有情况下都不太有效，首先法定权是没有作用的，尽管是领导者，却没有处罚权和奖励权；领导权如果遇到比较爱学习和比较进步的项目组成员还可以，遇到不太爱学习的、外向型的就领导权就没有很大作用。当然项目经理比较内向，也削弱了领导权的发挥。
分析下来，只有参照权可以利用，作为ERP项目，项目经理可以使用代理老总和用户两方面的参照权（学习了PMP就是有用处，至少可以客观分析，参照权是在PMP考试前两天才准确了解的）。要不定期的把项目组成员与代理方老总组织在一起，强调项目组成员分工，并加以激励，使用明确的表扬及改进性的批评。这样可以让项目组成员始终了解你的背后站着老总。
第二要经常与用户一起共同安排项目组的工作，因为用户也可以直接向代理方老总反映问题。
这样大致交流了一个小时，重点讲明，在项目组成员出现问题的第一次就要制止，就如余世维所说“不能坏了规矩”，否则下次就更不好使。
现在自己越来越后悔来晚了一些（当然事情还可以补救，下午已经作了安排，并从明天开始付诸实施），如果不先去重庆呆这么四天时间，如果不是由于PDM与CAPP项目的影响，可能十天之前就已经来到昆明，那时，还有足够长的时间来解决。
当和项目经理一起上楼的时候，竟不由自主的怀念起2004的项目来，那时整个项目组的工作效率是多高啊，每个人都在为着项目成功而努力工作，在临近验收的一个月时间里，20多个晚上都是12点多项目组才动身回去休息，一次还被大雨阻拦到凌晨三点；七个人大家一起冲方便面吃，因为是饮水机，都抢着先去泡面。现在的项目经理还缺少那种锻炼，也没有形成那种气势，但那样有实力的项目组，今后也不会有了，因为那是一个很有实力的团队。当初那个圈子里的人，一个当了经营部长；一个当了开发总监；一个成了项目经理；一个成了开发经理；
而现在尽管知道项目经理需要我的帮助，但我也不能直接代替他来做了，因为总有一天他要成为一个合格的甚至优秀的项目经理。所以尽管我在这里写着博客，他却在一边准备验收报告的整理，毕竟，每个人都要走过这么一个困难的过程。这一关挺不过去，那在下一个项目中，还会有这些问题。