我觉得这个案例对于企业管理来讲也很有借鉴意义。
首先，对员工的考核方式。很多企业注重新市场的开发，而往往就忽略了老客户的价值。我们需要的不是一种“相交圆”式的市场推广，真正有意义的拓展应该是一种“同心圆”，在牢牢保存老客户资料的基本上进行新市场的拓展。这就需要我们对员工意识的培养。
其次，市场的细分。应该对客户进行细致的分类，要整理出哪里是我们的真正客户，哪里是可以忽略的。企业的资源总是有限的，所以需要优化市场的分类，达到田忌赛马效果。
成功的案例
在英国有一家银行，15年前还是一个比较小的银行，但是其目标却远大，希望从一个借贷银行变成以理财为中心的银行。他们的主打项目就是理财业务，这是他们最核心的业务，根据这个核心业务，他们在管理的组织结构等方面都做了相应的改变。在这15年中，这家银行的投资者回报率是900％。正是因为财富管理，它由一家较小的银行变成一家实力强大的银行。目前，这家银行在英国的私人银行排名中是第一位，在欧洲名列前三位，在世界名列前五位，它收购了NatWest银行。这家银行就是苏格兰皇家银行。
这家银行的特点是：他们不以产品销售率来管理客户经理，而是建立了以活动为导向的管理结构，规定每个客户经理每星期要预约多少个客户。客户经理的绩效评价不仅是以拉了多少客户为标准，而且还以保留了多少原有的客户来评价。
客户经理的管理
这家银行把客户经理分几个类别。第一是普通的理财顾问，对这些人的要求是，要能够发现销售机会，能够从机会中找出自己的客源，交流技巧非常好，而且对客户的需求比较敏感，能够把恰当的产品推荐给客户。如果以橄榄球运动员做比喻的话，这些人是属于防守型的对员。第二是理财专业顾问，这些人需要的是顾问式销售能力，这与产品推销完全不同，如果跟客户没有一个很好的关系，你想让他把财产状况告诉你是不可能的，只有与客户建立起良好的关系，客户才可能把他的财产状况告诉你。
客户的管理
在这家银行里有不同的客户分层。
第一类是希望产品的复杂程度很低，却对产品价值有很高要求的客户，他们是经常改变的客户，这些客户也被称为“猫客人”，他们对银行没有忠诚度，在不同的银行开不同的账户。
第二类是对产品的复杂程度和产品价值都没有过高要求的客户，他们最注重的是他们财产的安全性，被称为“正规军”客户。在中国，这类客户应该是最普遍的，这些人跟不同的银行建立不同的关系，也很难成为一家银行的忠诚客户。
第三类的客户对产品的复杂程度要求比较高，却对产品价值没有过高的要求，他们觉得自己作决定最可靠，可以自己安排人生和保护自己的财产。这些人被称为“DIY”客户群，这些人需要的是非常简单、基础的产品。银行也因此为他们创建了电话与网上银行，这种方式比较容易自己操作，相对来说成本也低一些，也为银行创造着很多的价值。
第四类的客户是希望银行给他做理财计划，他们对产品价值和产品复杂程度的要求都很高。这些客户在财富管理中遇到了问题，都会与客户经理进行交流，把自己的财富放在最好的渠道中去，从而保证财产增值。
显然，后两种客户的开发与维护成本比较低，业务效率比较高。客户经理明确了目标，就能够集中时间、精力吸引真正有价值的客户。