本章主要讲团队
团队至少以三个人为规模，三人队伍中的领导并不为功绩最高的，而是需要有勇气去承担责任的，这是最基本的素质。
项目经理需要的是经验丰富，由于没有绝对合理的工期，所以经验丰富的项目经理可以更接近的去预估工期而调整项目的进度去取得成功。项目经理需要时间来积攒错误的经验才能享受之后的成功。
ios质量体系的实施并没有让公司发展的更好，其中的教训是这个公司只用一本“管理制度”来使员工读一读，而没有改变公司中的‘体系’，公司转型的时期务要解决“体”的问题，构建组织机构，确定开发团队的组织问题，之后建立相应的制度在团队上实施，以此取得顺利发展。
在组织模式建立的同时，制度必然随之建立。制度决定了团队中每个人的规范，更需要“人性化”和“公平性“。
一个组织机构必然存在每个角色的分工和定位，出现不是‘角色’的人开除无疑。开始工程之前明确的分工是必要体现的，根据组织机构面向的对象分配出组织中的‘角色’，R模型中仍然是至少由三个人构成的团队，他们分工定位很明确。两个人的团队则需要一个可以明确自己何时何身份的重要角色。
跟随蚂蚁的轨迹，但不要进入他们的洞里。我们不能像温伯格那样去放弃一个职位，更不可能”没办法管就不管“，协议也算是无效。一个合格的管理者做的不是要改变一个团队的习惯，而是要紧跟着他们的步伐，注意的是不能跟进他们的”蚂蚁洞“。管理者的定位是要站在团队的外面，去发现团队中的问题，然后解决。正所谓”当局者迷，旁观者清“的道理。
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你已经观察出团队的问题，需要去分工改变，由G到T的变化。"弹性分工”的关键在于能否快速的进行思想转换，而不是进行能力来考察这个角色。作者以自己的经历细谈“弹性分工”由开发人员转换到办事处经理，作者的思想转换使其发展成功。
但是弹性分工并不是简单的事情，我们往往需要的是更好的明确分工，频繁的转换角色会对工程的进度和质量造成影响。所以明确分工是管理的职责，做项目≠做伯乐。管理需要的是完成项目的进度和发展，而不是完成一个人的发展。