一个人是个体，两个人是伙伴，三个人才是团队。
一个人的开发行为可以成功，两个人相互支撑也可以支撑，但现在，想要单打独斗开创一片天地，几乎是不可能的事情。所以，你需要一个团队。并不是你的能力高就可以当管理者。做管理最基本的素质就是承担责任，当项目因为你的失误而没有完成的时候，你要有辞职的觉悟和勇气，而不是把把责任推给下属。
俗话说熟能生巧，当你接触到足够多的项目后，你可以尽可能接近的 预估工期。在这之前，不要担心犯错误，毕竟每个人都是从错误中成长起来的。
体制的内涵，其一是“体”，即“体系”；其二是“制”，即“制度”。有了确定的团队模式，才能寻求相应的管理制度，并且才能把这样的制度实施在团队之上。没有规矩不成方圆，有了第一打破规矩却没有收到惩罚的人之后，这套制度的约束力也就降低甚至是消失了。要想避免这样的事情发生，首先你得有一套健全的制度，而且你还得能狠下心做那黑脸的包公。
你看见项目时的第一个想法是什么？“我们开始吧”？当我第一眼看见编程作业的时候，我想到的是：开始编吧，能一口气编完最好，不能的话，那在想办法。现在，我知道这么做是错的，而且努力在改正。同理，对于项目，首先得有个整体的评估吧，如果是个根本就完不成的任务，那就别拿来浪费时间了，不是么？
在工程开始“做”之前就得先把“角色”确定好。团队内不能有“既不能令，又不受命”的人，这就需要管理者确定组织机构模式，为组织中的成员进行角色定位和分工。管理者在没有弄清楚状况之前不要试图去管理一个开发团队，因为弄不好，你自己也会陷进去。所谓当局者迷旁观者清，管理者应当试着去发现规律，分析规律的价值，最后常识着去改变他的负面价值。
确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新的角色，但首要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个角色。能力可以通过学习来增强，而角色的转换，则首先是思想的转换。让一个本来就有角色转换的人去改变，比说服一个内心里本不想改变的人无疑简单许多。想要省下说服一个人的时间，那就要求管理者对员工足够熟悉。
在我看来，一个在不同的岗位上都历练过的人，比只在一个位置上驻守的人要有价值的多。作者说更好的选择是明确分工，而不是弹性坟工，明确分工是一个管理者的职责，做管理≠做伯乐。最后这句话我有自己的看法，如果你有做伯乐的能力，又何必要求自己只是一个管理者？发现人才，并给予他合适的职务，这才是成大事者的必备条件。
就好像，刘季。
团队缺乏的不只是管理。