关于项目敏捷性的组织考虑因素
一、 组织变革管理
变革管理驱动因素
所有项目都涉及到变革。但是，有两种主要因素会进一步激励敏捷环境中变革管理实践的应用：
与加速交付相关的变革。
与敏捷方法相关的变革。
变革就绪情况
组织在开始采用敏捷方法时应了解这些方法与其当前方法之间的相对兼容性。某些组织的特征可能更容易支持跨部门协作、持续学习和内部过程演变等敏捷原则。
- 管理层的变革意愿；
- 组织在员工认知、审核和评估方式上做出改变的意愿；
- 集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能；
- 专注短期预算和指标而不是长期目标；
- 人才管理成熟度和能力；
相反，还有其他一些机构特征可能会成为实现组织敏捷性相关变革的障碍。
- 工作被分解为部门孤岛，从而创造出阻碍加速交付的依赖关系，而不是构建在能力中心指导下的跨职能团队；
- 采购策略基于短期定价策略，而不是长期能力；
- 奖励领导的依据是本地效率而不是端到端项目交付流程或整体优化情况（就组织而言）；
- 员工属于特定领域人才，实现技能多元化的工具或激励优先，不重视培养T型专家人才；
- 分散化项目组合使员工同时分配到过多的项目，而无法专注于单个项目。
为了解决这些敏捷组织障碍，项目领导可以尝试多种方法来加速文化兼容性：
- 积极明确的管理层支持；
- 变革管理实践，包括沟通和引导；
- 逐个项目应用敏捷实践；
- 向团队增量地引入敏捷实践；
- 通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导。
二、 组织文化
组织文化就是组织的DNA——组织的核心标识。文化始终影响敏捷方法的使用。
创建安全的环境
组织文化难以改变，但组织中最重要的文化规范——愿意尝试任何新方法或技术——将有利于构建安全的工作环境。
评估文化
三、变革管理驱动因素
多层结构 通过将合同中的更多变化因素隔离到单独的文档中，将会简化修改工作并提高灵活性
强调价值交付 里程碑和支付项目可以根据价值驱动可交付成果来构建，以增强项目敏捷性
总价增量 项目可以将范围分解为总价微型可交付成果（例如用户故事），而不是将整个项目范围和预算锁定到单个协议中
固定时间和材料
累进的时间和材料
提前取消方案
动态范围方案
团队扩充 大多数协作合同方法是将供应商服务直接嵌入客户组织中。通过资助团队而不是特定范围，可以保留客户自行确定需要完成工作这方便策略的权利。
支持全方位供应商
可以创建敏捷合同。敏捷是在协作和信任的共同基础上建立的。如果供应商能够尽早频繁交付价值，则有助于实现这一点。如果客户能够提供及时反馈，则有助于实现这一点。
文化VS机构
有些人坚持在开始各种文化转型前构建新的组织机构。还有些人持相反意见，认为新型组织结构只是表面的调整，只有集体文化朝着有意义的方向转变才是根本。实际上，任何一方都鼓掌难鸣。如果要实现敏捷，项目领导应同时考虑其组织中这两个方面的当前和未来状态。
四、商业实践
在需求产生时，组织创建新能力的意愿和能力即组织敏捷性的标志。对于关注敏捷及其所提供结果的组织而言，这些不比是颠覆性的变革，破坏性较小。透明和开放协作至管重要。
团队开始以团结协作的方式展开工作后，将会对内部管理策略提出挑战。人力资源可能会注意到个人激励不足，而经理可能会在自组织员工的绩效评估方面绞尽脑汁。
五、多团队协作和依赖关系（扩展）
多个项目之间会产生依赖关系，即使不在给定项目集中进行管理。因此有必要了解敏捷工作在现有项目集和项目组合管理环境下的工作方式。
框架
大多数流行敏捷方法（如scrum 和极限编程）的指导专注于单个小型且通常是集中办公的跨职能团队活动。这对于需要单个团队的工作非常有用，但对于需要一个项目集或项目组合中进行多个敏捷团队协作的举措显得捉襟见肘。
考虑事项
团队可能需要将多个敏捷项目工作扩展到单个敏捷项目集中。
例如，可以从小项目着手，然后尽快了解组织环境中比较合适的方式。即使一切还未完全转换到敏捷方法，团队仍可获得成功。
关键成功因素是健康的敏捷团队。如果单个团队采取敏捷方法无法获得成功，则勿尝试将其扩展到更大范围；而要先行解决阻止团队敏捷工作的组织障碍。
六、敏捷和项目管理办公室（PMO）
敏捷PMO为价值驱动型
所有项目都应在合适的时间为合适的受众提供合适的价值。基于敏捷的PMO方法以客户协作思维为基础，并存在于所有PMO项目集中。PMO应努力按需交付并紧跟客户需求，确保了解并适应他们的需求。这种内部创业方法专注于能为所支持的项目提供最大价值的PMO活动。
敏捷PMO为面向创新型
为了在基于价值的章程下加速发展，PMO可能需要强制执行某些解决方案或方法，例如，保持所有人行动的一致性以快速获得成功。但需要确保员工的参与意愿才能提高效率。只邀请感兴趣的人员参与PMO服务即可实现这一点。PMO实践的参与度越高，便更容易提高这些实践的“粘合力”。如果PMO为其客户提供了价值，则客户很可能会要求这种服务并采用其实践。
敏捷PMO为多学科型
为了支持特定项目需求，PMO还需要熟悉项目管理本身以外的其他一些能力，因为不同的项目要求不同的能力。
制定和实施标准 提供用户故事、测试案例、累计流图等模板，提供敏捷工具并培训支持小组了解迭代开发概念。
通过培训和指导发展人才 协调敏捷培训课程、教练和导师以帮助员工过度到敏捷思维模式并升级其技能。鼓励和支持员工参与本地敏捷活动。
多项目管理 通过不同项目交流协调敏捷团队。考虑分享进度、问题、回顾性发现和改进实验等内容。借助适当的框架，帮助管理项目层的主要客户发布和项目组合层的投资主题
促进组织学习 收集项目进度信息并获取、存储和记录回顾性发现成果。
管理相关方 提供产品负责人培训，指导验收测试以及评估方法，并提供系统反馈。宣扬主题专家对项目的重要性。
招聘、筛选和评估项目领导 制定敏捷实践者访谈指南
执行专业化项目任务 培训和提供回归的促进者，与敏捷项目问题解决者订立协议，并提供导师和教练
七、组织结构
地理 地理分散的项目可能会在各种项目中发现阻碍工作进展的一些挑战。
职能结构 具有高度职能结构的项目可能会在组织内部协作方面遇到很大阻力
项目可交付成果大小 缩小项目可交付成果将会激励部门之间更频繁的交流，由此带来更频繁的交互以级组织内部更快速的价值流动
项目人员分配 另一种方法是在各个部门中抽出一个人，将其临时完全分配到最高优先级项目。
重采购型组织
八、组织演变
应对单个挑战领域或实施新的混合或敏捷方法时，建议以累积方式承接工作。常用实践是将变更过程视为一个敏捷项目，团队可以根据自己的价值观或其他考虑事项引入自己的变更待办事项列表并确定其优先级。每个变更可以被视为一个实验，将进行短时间测试以确定每个变更的适应性以及进一步细化/考虑需求。