看板在精益制造中是一种用于规划库存控制和补给的系统。这种“准时制”库存补给过程最初可在杂货店中看到，商店会根据货架不足情况而不是供应商库存来补给货架商品。收这种准时制库存系统的启发，大野耐一开发了看板，并在1953年将其应用于丰田的主要制造厂。
“看板”一次按字面翻译为“视觉符号”或“卡”。带有卡片的物理看板面板能够推动和实现整个系统中工作流的可视化，让每个人都可以看到。该信息发射源（大型显示屏）包含许多列，表示需要完成的工作流的状态。最简单的面板可能包含三列（即要完成的工作、进行中的工作和已完成的工作），但可以调整为使用团队所需要的任何状态。
看板方法应用并使用于多种场合，可以确保工作流和价值交付的持续性。看板方法不如某些敏捷方法规范，因此开始实施时的破坏性也较小，原因在于它是原始的“原地出发”方法。在必要或适当的情况下，组织可以相对轻地应用看板方法并通过完全实施该方法而向前发展。
与大多数敏捷方法不同，看法方法未规定使用时间盒迭代。在看板方法中可以使用迭代，但应始终遵循在整个过程中持续拉去单个条目并限制在制品以优化流程的原则。如果团队或组织有一下需要时，则看板方法最为适用：
灵活性 团队通常不受时间盒的限制，将执行代办事项列表中优先级最高的工作。
专注于持续交付 团队专注于完成整个系统工作流，直至在制品完成才会开始新工作。
提高工作效率和质量 通过限制在制品将可以提高工作效率和质量。
提高效率 检查每个任务，了解增值或非增值活动，然后清除非增值活动。
团队成员专注力 限制在制品，是团队能够专注于当前工作。
工作负载的可变性 如果即将开展的工作存在不可预测性，团队将无法做出可预测承诺，及时对短期工作也不例外。
减少浪费 透明将会使浪费可视化，因为能够消除浪费。
看板方法是从精益思维原则衍生而来。是一种整体性组织增量演变过程和系统变更框架。该方法采用“拉式系统”来完成在制品。团队完成一个条目后，即可拉取另一个条目到该过程。
| 定义原则 | 核心属性 |
|---|---|
| 从当前状态开始 | 工作流程可视化 |
| 同意采用增量演变性变更 | 限制在制品 |
| 尊重当前过程、角色、职责和头衔 | 管理流程 |
| 鼓励所有层级领导行为 | 明确过程政策 |
| 实施反馈循环 | |
| 提高协作性 |
看板面板是一种技术含量低但接触广泛的技术，使用这在一开始时可能会认为其过于简单，但很快便会发现其强大的功能。看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源，提供团队工作状态的最新信息。
在看板方法中，完成工作比开始新工作更为重要。从未完成的工作中无法获得任何价值，因此团队将协作实施和遵从在制品（WIP）限制，让整个系统中的每份工作得以“完成”。