当人们谈到管理时，大多数人首先想到的一定会是对于人的管理，这样的想法证明了管理首先要做的事情就是对于“人”的。那么对于技术部门的管理呢，在这里还主要是“人”吗？我的回答是肯定的，由于我是做程序员开始的我的工作历程，从一个对“人”几乎什么都不需要关心的程序员成长为一个项目管理者再到一个部门的管理者，从只需管理自己，到管理别人，人的问题似乎对于我们技术出身的人来说永远都是个难题。因此，我可以明确的声明对于人的管理同样也是一个技术部门最重要的事情。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
技术团队我认为一般分为三种这和项目管理的组织架构非常类似或者说根本就是一回事。我要说的是研发型组织结构、运营型组织结构、矩阵型组织结构。我想对于这三种组织结构大家从字面上就可以看得出来是怎么回事，我这里就不再赘述了。但是对于这三种结构下的团队管理将是我下面要说的重点。
刚才一开头我首先谈了一下自己对于“人”的管理的重要性，为什么重要我想这也不用我来描述了。我只是根据自己的一点经验谈谈在这三种组织结构下作为一个管理者到底应该怎么办才能管理好它，让它像和谐号那样看起来漂亮，跑的快，最重要的是“和谐”。
一、必要的管理制度
首先，我为什么要加上必要呢，因为古人说了“没有规矩，不成方圆”尤其对于技术开发或是技术运营这种要求十分严格细致的工作如果没有一些强制规定做出来的东西肯定是不能让人满意的，自己也拿不出手的。但是，对于技术这种工作来说由于其风险的不可控制以及这些人天生都是些乐观主义和盲目自大者即使经验再丰富的技术团队管理者也会遇到预想不到的问题，由于这些问题的出现导致的加班便会经常出现，所以适用于其它团队的管理在技术团队的管理实施上要有必要的实行。
二、定岗位，定职责
不管是什么样的组织形式因为它是由人组成的，从古以来我们中国人就有人分三六九等的说法，虽然后来我们讲人人平等但那是从人权的角度去讲的单从人的技能上来说的话一定是有高有低的。既然有高有低那么就会有岗位的不同就会有职责的不同，不管是研发型的还是运营型的都是这样因此对于人的管理首先就得把岗位定好把这个岗位上要做的事情明确的公示出来，如果不这么做会出现的问题有哪些呢？
做事情是不知道自己到底该做什么，在这种情况下做事都困难就不要说做成事了，结果往往是有些人做了不该做的事，有些人做不了自己该做的事，有些人做了有些人已经做了的事等等，造成工作效率低下、工作重复、同时由于责任不明确人与人之间的关系变的不再和谐整个团队土气低落；举例说明：记得纪晓岚（四）电视剧里和坤去代纪晓岚管理那些修四库全书的知识分子，为了博得一个开门红的好彩头他去了做的第一件事情就是给每个人增加车马费，其结果是知识分子们每个人都觉得应该拿的比别人多，因为自古以为文无第一武无第二，所以大家的说法也不能说不对，和大人如此人物也被知识份子们搞的头大了。这个故事看起来与定岗位似乎一点也没有关系，但是如果当是和大人不管你这些知识份子学问如何只按官级来发银子我想这些人也不会有太多的非议了吧。我举的这个例子其实和技术团队当中挺像的，技术团队中尤其是那些有一定经验的技术人员再怎么说也会有自己一些可以拿的出手的东西，但是正如上面说的文无第一大家都是各有所长，所以互相之间一定是存在的不服气相互较劲的情况。如果这时候不能把职责定好问题就会如涛涛之江水连绵而来。
三、有效的激励体系
绩效考核，在定岗之后大家都知道自己要做什么了接下来就是要看事情做的好与不好了，如何测量呢？前面的职责不是已经明确了吗但是不是大家只要做了自己该做的事情就可以了呢？我的回答是“NO”,首先技术这活不好干，无论是研发还是运营都是很有挑战性的工作而且我们中国（没在国外待过）目前的情况是每一个项目或是工作的项目时间往往是由领导拍脑袋拍加拍桌子拍出来的，项目管理那套估算机制根本就无用武之地，因此也就省了我们这些做项目的一部分工作了，只需要领导给个时间点进度往里套就行了，想想真是愧对项目管理协会提出的首先要求啊。在这种情况下，我们能做什么呢？说好听点当然是激励，说不好听就是呼悠，为什么这么说呢？因为你的手里掌握的资源永远是起不到激励作用的，但是依然可以激励，当然我首先要感谢一下马斯洛的层次需求理论让我们知道物质是可以激励人的，但情感这种不是真金白银的东西有时候也有效。而激励手段当中KPI的考核自然是最实用最简单的方法了，所以好的考核体系可以保证一个稳定的激励程度。但只有一个KPI考核似乎还不够，因为这些人是知识分子。所以企业文化及团队文化将会成为团队管理成功与否的重要因素。
四、和谐的团队文化，有气质的团队领导者
一个团队想要有一个留得住人的团队文化，首先要有一个好的领导者，知道张瑞敏的人可能都知道他无比的重视企业文化，原因不谈了，我的理解是无论团队大小领导者的性格、气质从某种程度上便决定了团队的文化。尤其是一个技术团队领导者不但要具体深厚的技术底子，还要有对于行业文化的深刻理解。技术团队当中的人员最看重什么？我虽然没有做过调查，但我想无外乎几点：一、一个合理的报酬；二、可以在这里学到技术，让自己的技术快速的提升；三、有个好领导，不但可以学到技术还能学到如何成为一个优秀的技术人员也就是常说的学会做人；四、马斯洛原理里讲到的得到情感和尊重甚至于自我实现。让一个怎么看都没有技术气质的人去领导一个技术团队其结果是可想而知的。当一个人有了技术气质后以他掌握的全面知识，他可以帮助技术团队走一个正确的技术方向；为团队积累下项目管理当中所讲的组织过程资产这样的资产不但会把团队提升到一个较高的层次同时也会为企业的发展提供强大的动力；同时会为企业培养出更多的有技术气质的技术人员，这无疑对于企业的发展来说也是必不可少的，因为企业的发展一定需要人，而当今企业的发展对于信息技术的人才可以说已经到了有所依赖的程度了。