【管理心得之二十八】事物的本质，究竟离我们有多远？

场景再现
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{某企业，自主研制精密仪器实验室}
Leader ：{小李}怎么搞得，依照说明书操作，怎么还把仪器搞坏了？
小李     ：是我操作Miss。
Leader ：念你是初犯，这次就不追究了，总结教训不要再有下次了。相同错误假设犯两次，那就是你个人态度问题了。
小李     ：嗯，我知道了。  

{小王插言说}
小王     ：半年前，你没来之前，{小张}也犯过相同的Miss。 
Leader ：是吗？

Leader ：大家要以此为戒，继续作业吧 。 
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看似合情合理的处理流程，没有丝毫瑕疵，想必看到此篇文章的管理者们多数会赞同{Leader}的做法。
场景中{Leader}，显现出和蔼可亲可，没有过多责备，对下属的错误至始至终保留一种包容心。人难免有错，批评教育使其从内心知道问题的严重性，避免二次发生就足够了，不是必需痛斥一顿，反之则适得其反。

 

我原以为这个场景就这样过去了。有一天我和一日本同事谈论此事，他笑着对我说 “这就是日本和中国管理上的不同。”
我非常费解，于是追问道 “为什么？” 
他答道 “问这句话的人，不是你，也不是我，而是那个{Leader} ”。

我日语非常差，沟通起来也不是非常流畅，可是我还是一字一句的明确他所说的含义，以下是我和他的问与答：

 

{他 一问→ 我}：为什么把精密仪器损毁了？

{我 一答→ 他}：是由于{小李}操作Miss。

★ 假设问题仅问到此 

{策     略    一}：以教导为主，防止此类问题二次发生。
 

{他 二问→ 我}：为什么{小李}会出现操作Miss？是单纯个人操作Miss？还是说明书存在误记，导致的Miss？

{我 二答→ 他}：是说明书存在误记。[※　假设是单纯个人操作Miss，策略一就足够了]

★ 假设问题仅问到此 

{策     略    二}：把说明书误记得地方改动正确，防止下一次误导他人。

{他 三问→ 我}：说明书存在误记为什么如今才发现？半年前{小张}有相同事故，为什么没有发觉到说明书存在误记？

{我 三答→ 他}：半年前，小张发生事故的时候，没有第一时间改动说明书，久而久之就淡忘、忘记了。

★ 假设问题仅问到此 

{策     略    三}：今后，不管何时、何地、何人，仅仅要发现作说明书有误，必须第一时间上报、改动，严禁迟延。

{他 四问→ 我}：说明书是我们自己撰写的，为什么没有在它成为操作准则之前发现其误记的地方？

{我 四答→ 他}：说明书在做成环节中，没有Review环节，没有第二人把握其正确性，所以第一时间没有发现到说明书的错误。

★ 假设问题仅问到此 

{策     略    四}：今后，各种说明书做成过程中，追加一些监督、Review环节，确保其正确性，保质保量。

日本人的连连追问，终于总结了4条相应策略，我自叹不如、心悦诚服。像我这样的菜鸟，能问到{策     略    二}就非常不错了。

我自省了一下，自认每一件问题、课题解决得可谓是“皆大欢喜、游刃有余”，但其真正的“诱因”我是否真的“触及”到？想到这，不由我倒吸了一口冷气。

管理者常说“要透过现象看本质”，可是本质离我们有多远，谁都不知道。
有人能看到{策     略    二} ，还有人能看到{策     略    三}，甚至还有人能够看到{策     略    四}，前者称后者为本质；后者称前者为现象，详细你能走多远，这与你经验、综合能力成正比。

不要抱怨自己 目光短浅、鼠目寸光，看不到更深层次的本质，这是急不来的。
做多了，做久了，说不定有一天，场景中的问题 你能看得更远，提出你的 {策     略    五}。 

 
最后，我上网搜索了一下相关的资料，感觉这位日本朋友处理问题的方法与AAR(After Action Review) 比較相像。
假设你有兴趣也能够试试哦。

 

 

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