作者：Gu-dong 
咕咚老王
昨天通过微信沙龙，分享到了一个案例，讲述的是从成功到失败的过程。
非常多人可能疑惑。非常多案例都是从失败到成功，这个怎么反了。
非常多成功背后都有其原因，可能非常励志。但从失败中我们可以获取很多其它。毕竟我们的知识大多源于失败而非成功。
故事是这种（括号里的是笔者的情绪表达 :)）：
（在非常久非常久以前……）某公司成立了一个团队。开发一款全新的产品。
产品的开发模式是产品需求获取和开发同步进行，团队构成为：项目经理带领开发和測试两个子团队，每一个子团队各有一名Leader。产品经理在開始仅提出最基本需求，依据内部用户的反馈，不断改进需求。（哇噢，非常酷！
）。
这就导致了持续公布的需求。开发流程选用了Scrum。（用到敏捷啦*_*）。开发測试同步进行，最早几个Sprint，採用纯手工測试，仅限功能測试。
（噢~。会成功么？）。纯手工的问题立马暴露：无法回归。
（出现故障了吧~）。形式所迫，引入自己主动化測试。（还好，纠正的及时 :)）。项目经理非常权威，立马决定实施自己主动化測试，同一时候保留部分新功能的手工測试。但问题依旧存在。当开发者不參与測试。測试相对于开发的滞后是必定的。
这个gap无法逾越。
项目经理同意測试落后开发一个Sprint。（看来要违反敏捷中“完毕”原则了。
）測试project师们经过努力，达到了这个标准，中国team表示非常惬意；但美国老大不惬意，要求开发測试必须同步。（看来老大还是理解敏捷的。
）于是制定强制要求，要求开发者必须写单元測试，由此引入了TDD。（哇！
原来这个神器是被老大逼迫使用的。）同一时候測试架设CI，并引入測试覆盖率统计工具，假设新功能的測试代码覆盖率低于阈值，则不同意checkin代码。
（持续集成也有啦。手舞足蹈中~）。项目经理进一步要求，开发者必须參与集成測试Case的编写，这一点事实上并没有非常好的执行。但靠着项目经理个人的权威和測试project师的努力。产品就这样公布了。反馈非常不错。Bug非常少，且没有不论什么致命的Bug。
（耶~成功啦~，此处掌声如雷。）。总结经验，感觉产品的质量非常高，能到达这个质量，与开发和測试同步进行有直接关系。所以此产品1.0公布之后的开发中，希望敏捷过程更加推进了一步。
成功公布了一个产品后。团队又接受了开发另外一个新产品的任务，类型与前者相似。
团队将敏捷推进到了第二阶段：全功能团队，Scrum+pair programming+TDD。（此处可以有掌声！
）（满眼都是羡慕的小星星，结对都用上啦。）。
开发測试不分，前后端不分。全部project师都一律结对编程。由于招聘时对測试人员的要求高。因此Coding技能并不比开发者差。
这时没有QA和Dev的区别了，两个人之间会自由交换角色。
团队终于从半敏捷转为全敏捷！
（事实上前面已经非常敏捷啦~）。
可是从这时起，一个负能量的变化却在暗流涌动：项目经理和測试Leader因升职或其它原因而调离团队，整个团队中没有人再关心质量。可是问题并没有立马暴露，由于前一个项目中遗留的资产（Test frame work、Test case等）还能继续使用。另一点就是美国团队引入了一位精力充沛的Architect。这位老兄每天20小时盯着项目，还会自己手动的去进行測试。（美国牛仔？）。他成了项目中唯一一个关心质量的人。不断的督促团队成员去写測试Case。到这个阶段，整个项目依赖着前一个项目的积累和Architect的个人英雄主义推行着。
依赖着这套貌似非常酷的“敏捷”，项目坚持到了产品的公布，但大家都知道这个项目的质量是无法和前一个产品相比的。（我这时问了一个问题：团队中是否有敏捷教练或相似的角色？回答是没有。
）故事还没有结束，原測试人员的顶头上司（測试部门经理）转变了职能。但团队中QA engineer的report line并没有改变。
至此，团队内外，已经没有人关心质量了。之后持续了一段时间的结对编程，可是TDD已经被放弃了。（神器被首先抛弃了。）。
CI尽管还在执行，但每次执行时执行的Test Case已经非常久没有添加过新的，旧的则无人维护以致被关掉了。
（測试通只是怎么办？不測试即可了呗 :)）。之后所谓的敏捷团队，就是产品经理的Story。以及团队成员每天去完毕这些Story。
他们觉得已经“完毕”了，就Checkin。整个团队陷入了噩梦的状态。假设产品经理不去确认。没有人知道这些程序是否可以执行起来。
终于的结果是。以前开发新产品Bug不超过两位数的团队。如今沦落到一个新的功能完毕后，都没有人去測试一下的状态。
（呜呜呜~，大哭！）。
是什么导致了这种结果？以下是笔者的一点感受：
- 前一个产品开发阶段的敏捷。是权威下的“敏捷”。之所以成功。不是形成了真正敏捷的自组织团队，而是在项目管理人员的个人权威之下。实施了真正的敏捷实践。
当权威不再存在时。实践也就无法坚持下去了。
- 敏捷团队中没有敏捷教练/Scrum Master。很多人觉得这个角色在国内的公司内是无法得到认同的，由于他既不开发也不測试，对产品没有贡献。而这个案例恰恰对此作了非常好的凝视。我们是关心一个人的成本被“浪费”？还是坐视一个团队的成本被浪费？之前的那个项目经理这个角色是否是“浪费”？（关于此点当时有所讨论，分享者觉得项目经理与敏捷教练是不同的，项目经理的责任很多其它。而敏捷教练则非常少。笔者觉得这是一个误解，项目经理的责任，包含权利被整个团队继承和分担了。当中项目总体管理这个责任的一部分就放到了敏捷教练身上。同一时候，敏捷教练也承担了很多其它其它敏捷相关的责任。笔者个人觉得：当团队成员都对敏捷有了极致的理解，敏捷文化高度盛行的时候，敏捷教练也就不须要了。也就是说，敏捷教练一定要做自己的掘墓人。
）
敏捷教练的角色之所以重要，就是由于TA在引导大家遵循敏捷实践的原则和价值观，遵守敏捷的纪律。终于促使团队走向成功。
缺少了敏捷教练，就没有人关注团队中那些偏差和障碍，甚至当这些问题摆在面前时，大家也是熟视无睹。比方案例中：对TDD的抛弃、对“完毕”定义的抛弃。 - 没有敏捷教练的角色，带来的另外一个弊端就是没有人宣扬和传输敏捷的价值观和文化。没有人对团队成员进行敏捷教育。从而使得团队仅仅是一个权威下的“敏捷”团队。而非终于形成一个自组织的敏捷团队。
9/28日更新：
刚刚看完Ken Schwaber和Jeff Sutherland合著的《30天软件开发 告别瀑布拥抱敏捷》，当中在第8章——“在企业中应用Scrum”——中有这么一段话，对此类案例做了精辟的总结：我们已经见过太多样例，在企业内的其它人还没有真正懂得怎样用新的方法思考和工作，转型还没有在企业内扎根时。发起人就由于晋升或离职离开了原来的岗位。
当发起人高官离开之后，之前取得的进步将灰飞烟灭。而刚被淹埋却没有根除的旧文化又会卷土重来。
之前取得的优势和持续改进的习惯也会随着时间的推移渐渐减弱。
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原文链接 http://www.cnblogs.com/Wangyong-Wen/p/3976805.html