绩效评价开始。我们都知道正在考虑，“老板给我打多少分吧？”他们每个人都有自己的心情。
有些人希望得到肯定，有些人认为无法通过。下面这样的场景再次上演……
幕后1：负责会议。部门领导说了一些不愉快，“你怎么玩点？A+重超标啦。怎么没人得B或C？” “这个季度，大家都干得不错啊，加了这么多班。实在不忍心给低分……”“每一个等级都是有比例限制的，必须严格依照人事的要求去做！
”
场景2：得了B的小明认为非常冤枉，质疑道，“我都是照着既定目标去做的。分配给我的任务也都完毕了，为什么给我B？”他的主管无言以对。
在这里，我并不想全面展开去谈论绩效考核或绩效管理。我仅仅想重点说说以下的三个问题：
1. 我们在设定绩效目标的时候。是不是把目标设得太低了？这个目标是员工舒舒服服地坐着就行到的吗？还是须要他站起来才可以到？还是须要他站起来，而且使劲跳一跳才可以到？要区分岗位职责与绩效之间的区别。或者更现实一点说，就是他对得起每一个月拿到的那些基本工资吗？除了工资之外，他凭什么能得到绩效奖金？通过绩效管理。我们方能有效地帮助企业实现既定的战略目标，在这个过程中，我们更要去挖掘团队的潜能！
2. 在运行的过程中，主管有没有进行全程的监督，而且及时提出反馈意见？发现了问题要立即指出来，一定要注意时效性，不要等到绩效考核的时候再“秋后算账”。要适时地管理员工的期望，坦率地对他说：“你怎么又犯这种错误？如此下去，绩效考核的时候我就给你B啦！
”保持沟通。避免意外。
3. 对于管理者来说。切忌做好好先生！别让绩效考核流于形式，全部人都得平均分，谁也不得罪——事实上，这么做仅仅会伤害绩效好的人，而对绩效糟糕的人姑息养奸——结果必然是事与愿违。管理者必须做到实事求是，确保公平和公正——绩效好就是好，差就是差。别做在团队里轮流给A+或B的蠢事。（我们姑且不谈末位淘汰的绩效考核制度的好与坏。
）
事实上，绩效差的人大都非常清楚自己的问题，他们中的一些人已经是老油条了，仅仅只是他们非常会蒙混过关。
你对他仁慈，实际上就是对他的纵容，他在内心里并不会感谢你，仅仅会偷偷地笑你无能！假设你真狠狠心，说不定他还能幡然醒悟、浪子回头，你反而会赢得他们的尊敬。这是我的切身体会。Jeff Atwood也曾写过一篇叫“坏苹果是团队的毒药”的博文。
对于这种团队里的“坏苹果”，我们要除之而后快。
再说开来一点，有时候有人对你说，喜欢在你底下干活。你认为他是在肯定你的能力吗？不要飘飘然，你得首先了解他是什么样的人。假设他原本就是能力不强、混混日子的，他的言外之意只是是“在你底下会过得比較舒服”而已。
这但是个危急信号！
在团队管理，不要无原则地讨好员工。我不需要你喜欢我。我要赢，是你的崇敬之情！
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