多年来，海尔一直靠打破传统体制和行业认知不断向前，纵观30年来海尔的五次战略变革，每一次变革都会让叫好者“惊叹”、看空者质疑：
一、名牌战略(1984-1991年)阶段。大多数中国企业认为引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在想买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却坚持做出了“砸冰箱”的举动，这在当时看来近乎疯狂。
二、多元化战略阶段(1991-1998年)。海尔抓住小平南巡讲话的机遇，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，这阶段海尔同样“疯狂”地在旺季空运空调安装工，树立了海尔服务的金字招牌。
三、国际化战略阶段(1998-2005年)。1997年年底，张瑞敏提出：“没有思路，就没有出路。”他给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。海尔在美国南卡建厂，并购意大利工厂，这两个举措依然受到很大争议，张瑞敏却认为，要与狼共舞，就得成为狼。
四、全球化战略阶段(2005-2012年)。适逢互联网时代来临。在同行还在打价格战时，海尔开始了“砸仓库”：推动基于零库存的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。此时，“市场链”逐渐淡出，“自主经营体”和“倒三角”开始成为海尔的核心组织概念，并迅速成为世界多家商学院的研究案例。
五、网络化战略阶段（2012年至今）。海尔步入了“砸组织”阶段：先是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，后是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。