项目成功的标志及决定因素
你是怎样定义一个项目的成功和失败呢?有很多方法可以定义项目的成功。下面列出了衡量一个
项目是否成功的常用的标准(以在3 个月内花费30 万美元对500 台计算机进行升级的项目为例)。
(1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如5∞台计算机都完成了升级并满足了其他一些范围
要求，刚好3 个月或3 个月以内完成，戚本为30 万美元或更低，那么根据此条判断标准，就可以认为
它是成功的。有没有注意到"错在哪里"中所提到的"混沌"研究以及"错在哪里"中的例子使用的
都是这一标准呢?但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成功以及对收集数据的方法表示质
疑。(欲了解更多详情，可登录教学辅助网站。)
(2) 项目使客户/项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和戚本目标，计
算机使用者和他们的经理(本例中的主要客户和项目发起人)也未必会满意。或许由于项目经理
或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣;或许在升级期间，计算机使用者的日常工
作受到了影响，或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项目的重要方面感
到不满意，基于此条准则，这就是个失败的项目。相反，项目或许没能达到最初的范围、时间和
戚本目标，但是客户仍可能十分满意。或许尽管项目组成员用了比计划更长的时间，并花费了比
计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理解决了一些与工作相关的问题。许多
组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围、
时间和成本方面的表现。
(3) 项目的结果达到了主要目标，例如，赚取或者节省了一定数目的钱，带来了好的投资收益，
或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。即使项目花费超过了预算，用了更长的时间，并且项目团队
很难合作共事，只要使用者对计算机升级项目满意，那么基于这条标准，此项目就是一个成功的项目。
再举一个例子，假定项目发起人证明升级项目加快了工作速度，因此带来了更多的利润，从而有了好
的投资回报率。假如这些目标达到了，项目发起人就会认为这个项目是成功的，而不会过多考虑其他
方面的因素。
为什么有些E 项目成功了，而有的却失败了呢?表1-2 总结了2∞1 年斯坦迪什咨询集团的研究结
果。表中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使π 项目成功的主要因素。注意这张表，管理层支持
是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的
一些成功要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排
有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。一些成功要素与良好的项目时间、
范围管理有关，例如，拥有一个较小的范围、明确的基本需要、可靠的估计等。有经验的项目经理能
够影响其他所有的因素，从而可以提高项目成功的可能性。事实上，他们促成了97% 的项目获得了
成功。
对照美国和其他国家π 项目成功的要素，你
会发现一些有趣的结果。2∞4 年的一项研究总结
了中国大陆的247 名信息系统项目实践者的调查
结果。此项研究的主要发现之一是，关系管理被
视为在中国导致E 项目成功的首要因素，然而在
对美国的研究中却没有发现这一点。调查同样显
示，在美国拥有能干的团队成员比在中国重要。
当然两者也有相同之处，高层管理的支持、使用
者的参与和胜任的项目经理对于项目成功都是至
关重要的。e
表1ε 什么促使项目获得了成功
1.管理层支持
2. 客户参与
3. 经验丰富的项目经理
4. 明确的目标
5. 较小的范围
6. 标准软件基础结构
7. 明确的基本需要
8. 正规的方法
9. 可靠的估计
10. 其他的标准，例如小里程碑、合适的规划、胜任的
员工和所有权
超越单个项目的成功率，注意组织怎样作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了
在项目交付方面出众的公司( "优胜者") ，结论是它们拥有4 个显著的最佳实践。优胜者往往会:
(1)使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什
么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用→个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技
术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，
从而达到积极的结果。
(2) 培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者(此处称为项目领袖)对于项目成功
是至关重要的。他们同样知道，一位优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能
和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培训
和指导。
(3) 形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷
的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶
段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力于项目的
关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。
(4) 使用度量体系检测项目的状况。在项目交付方面，出众的公司使用绩效度量体系来量化过
程。他们形成了一系列的测量方法，并把它们运用到所有的项目中。度量体系经常包括顾客满意度、
投资收益和进度缓冲器的使用比率等。在后面的章节中将会学习如何使用这些度量工具和方法。θ
项目经理在管理项目方面发挥着重要的作用，因此也更能促使组织走向成功。项目经理为达到项
目目标而与项目发起人、项目团队以及其他与项目相关的人一起工作。他们同样与项目发起人一起工
作，定义特定项目的成功标准。优秀的项目经理并不认为，他们对成功的定义应该与项目发起人的一
样。他们会花时间去了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。