2012-10-20 周六
打造核心，管理旁支
基层领导看才能；
中层领导看德行；
高层领导看胸怀。
企业就是一个运动场，
基层领导就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，
基层做事第一位；
中层既要做事情又要做人；
高层做人第一位。
可能有很大一部分人都想当领导(当然有些能力很强的人并不想当)，
钱多，还能发号施令。
IT圈子里更流行的是35岁以后不能再编程(其实国内有很多反例，国外则更多)，
如果不转行，那似乎就只剩下做领导这一途啦！
在企业中还能经常看到刚做上基层领导的就开始脱离一线。
这种取舍可能和个人，相关的业务，以及相关环境有关，
但对于基层来说，真正值得看重的业务能力。
所以有开篇的一段纲领性的话。
前段时间开始接手团队管理的事，自然想在多条业务线上做出成绩，
然后就很想每条业务线的知识我都应该了解和掌握，
就可始“吭哧吭哧”日夜加班地学习并实践。
但如此努力下来，
精力被分散得七零八落，造成往往在写这个事的文档时，想着另一件事的计划。
管理的业务线经常出现，
我重点插手的人家觉得不对，不专业。
管这条业务线时，另外的业务线同事很闲，等着安排任务。
更要命的是，这时来了一个很大很重要的我的专业内的项目，
本就已手忙脚乱的我，直接濒临各条业务线崩溃，
自然地，重大项目也因此严重滞后，并且性能未达到设计要求。
这时，从最高级的技术管理层到我的直属领导分别找我谈，
对我的能力也不信任了。
这种情况下，我开始反思和改正。
我不能在关键项目上起到关键作用，是不能真正做出业绩，和体现价值的。
就如同算法优化，
不在拓扑图上的关键节点进行优化和改进，
而在非关键节点上做到了提高数倍的效率，
对整个算法的优化是没有起到根本性作用的。
在管理工作上也是同理：
重大的，专业内的核心项目：
我应该不断深入专业，逐步提高，全面掌握。
而其它相关的项目：
我只需要通过管理，统领设计需求，掌握核心问题，中期检查，后期验收，
其它的事都交由执行的同事。
往上走有两个评判标准：
一个是公司内，你所做的工作和业绩；也许年头够久，也能走上去。
一个是行业内，你是否真正掌握了核心科技，这个才是真正有用的。
有句话是这么说的“只有退潮时，才知道谁在裸泳！”。
在这家公司不如意了，要跳槽啦，这时这两种人就能很快区分开来。
我见过之前职位相同的同事，因业务线裁撤，相继离开公司后，
真正有核心竞争力的同事在新单位不到一年就做到了中层管理。
而另一位在新单位则职位相当，钱多了点而已！
我也知道我旁边的一位中层管理，他到现在还掌握着部门最核心的技术，
所以无论上级，下级，还是平级的同事，都对他礼遇有加。
这就是打造个人核心竞争力的所在！