导师制在很多公司都有，作为在公司工作多年的人，带过的人也确实不少了，特别是作为刚毕业的新人的导师如何把徒弟带上路，领进门还是非常重要的，这个对新人无疑是非常重要的，对公司人才梯队的培养很重要，导师个人而言通过传帮带的过程，对工作的长期规划能力，与人的沟通合作能力也能得到提升，说不定还找到了在事业上的长期伙伴，应该说是非常有价值的。
但我也经常听到一些同学自己说带人累，不知道怎么带的问题。也有很多侧面的反馈表示某某导师带人带的不好，例如coach太松散，带着带着离职的问题。这些问题背后一定有其原因，我这里就从我自己的思考中试图归纳一下，五要，五不要。
第一要，讲清规矩。公司的大规矩，部门的流程性规矩。
公司入职时通常都会做一些公司文化的培训，但还是偏走心/洗脑（最近习到的词），但其实还有一套整个公司的做事风格，这套风格大体奠定了大家的沟通效率，做事的配合衔接性，以及事情的价值和优先级判断。这个是很多毕业即入公司的同学在学校、实验室并未受过的训练。例如写邮件的格式（标题），对项目时间安排的把握，以及作出判断的事实数据依据。
部门的流程性规矩，则更细致一些，例如开发，测试，实验的流程基本约定的遵守是必须要明确说出来的。还有一些例如数据保密方面的要求，除了HR之外，导师也应该具体强调一次，避免非故意的泄漏，导致一些预期外的幺蛾子。
第二要，基本能力要求要具体。
新人进来，其实不怕不懂规矩，规矩和流程都可以很快学到，怕的是不知道干什么，无事可干。作为导师，很多时候是引路的作用，那么你给他指一条路是最重要的。在公司里，这条路就是需要锻炼什么样的能力，习得什么样的技能。
公司的新人进来大部分编程能力无需担心，但大型组织里的开发工具流程，具体业务支撑的体系结构，数据，业务逻辑这些就是首先需要进补的。一方面广泛的了解是有必要的，同时进行一些必要的练习和实战也必不可少。
第三要，主动学习的要求。
除了上面看得见的能力培养，实际工作中很多东西并没有现成的经验可循，而且互联网行业，技术和工具的迭代更新都非常快。很多东西导师都不一定具体了解，这时候培养新人主动学习的习惯就很重要。怎么培养，我个人感觉很多时候放手就是秘诀。例如，某个数据的调研，先提需求，数据格式可以找谁，具体方案让新人自己来定。通常而言，尽量避免把特别紧急的事情作为练手题，处于时间考虑一般方案都基本确定，step1,2,3，看结果。通常来说，新人在这样的过程中会糊里糊涂，其实收获并不大。
第四要，定期沟通进展和问题。
第五要，回归人层次的需求。
五不要，意在告诫导师，哪些事情自己不要做，也不要在指导的过程中传递出去。
第一不要，做事不设定时间和具体目标。自己放羊还让徒弟一起放。
第二不要，搞团团伙伙，小集团。
第三不要，灌输职位意识，我们就是做这个的，其他的不要管，也无法改变
第四不要，不问细节，只要结果。导师带人的过程，需要通过实践中执行的细节了解来把握整体。