本书中提出的领导力发展的六个阶段模型成为企业领导力开发的经典指南。通过对六个典型管理层级经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
【问题与现状】
当前企业在领导梯队建设方面存在四问题：
- 第一类：”临时抱佛脚”，平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临常常错失成长良机。
- 第二类：”无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后，缺乏系统，方法欠佳，收效甚微。
- 第三类：”拔苗助长”，常常”士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用”，导致人岗错配，管理问题导出不穷。
- 第四类：”重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了”领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是”业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡黄贡献业绩，不能贡献人才。
【领导梯队模型】
领导梯队模型由是数条上升的折线构成的图形(如下图)，每个转折点都代表了公司职位的变化---在领导层级和领导为复杂程度方面（包括新岗位的工作要求以有新的领导技能、时间管理能力和工作理念）。
注：每个阶段都代表领导者在工作要求上的重要变化，包括新的领导技能、时间管理能力和工作理念。
【领导梯队各个阶段】
第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事（工作理念）。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通。此外，还必须管理自身专业以外的其他工作，这意味着他们必须懂得专业以外的工作且必须学会评估它的价值。
第四个阶段：从管理职能部门到事业部部经理，重点是转变思维方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案。
第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、评估业务的投资组合策略。
第六阶段：从集团高管到首席执行管，必须具备重视外部关系的视角。转变更多人集中在经营理念而不是管理方面。
每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的访求。主要表在以下三个方面：
- 领导技能------胜任新职务所需要的新能力
- 新的时间分配结构，决定如何工作
- 信念和价值观非常重要，让工作聚集
