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  • 薪酬体系设计

    1.程序
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    薪酬体系设计是一个庞大的工程,不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企业全体都参与的过程,是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

    培育管理环境

    薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境,如同培育好的土壤:与上层沟通好,获得支持;与中层沟通好,获得配合;与员工沟通好,获得认同。

    工作分析

    工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上,为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法,最后形成职位说明书工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为依据,说明工作执行者主要具备的知识、技能和经验等。

    职位评价

    职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程,主要方法有:排序法分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法,它是选取若干关键性的薪酬要素,并对每个要素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也叫做“点值”或“点数”,然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估,得到每个职位的总点数,以此决定职位的相对薪酬,保证组织内部薪酬的公平性。
    著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任是最主要的付酬因素,每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。

    薪酬市场调查

    由于由自己做薪酬调查效果难以保证,一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性,再加上市场调查结果是统计分析后的总体性,所以,市场调查结果也只是起到参考作用,具体到企业的薪酬设计,需要结合企业的实际情况,包括企业规模、盈利情况、员工层次等等

    其他制度衔接

    上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的,而是相互联系、相互影响的。比如,薪酬设计出来以后,对招聘工作有指导作用,而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的,绩效考核的结果又影响到培训、晋升等,这些进而又影响薪酬。所以,设计薪酬体系,是一个庞大的工程,需要全体员工的参与和认可。
     
    2.相关问题
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    短期与长期的结合
    月工资给员工带来的是短期激励,是为了满足员工的基本生活需要。那么,随着员工级别的提高,其工资也会随之上涨,特别是对于企业中高层管理者骨干员工,其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢?
     
    这时就需要引入长期激励机制,包括股票期权、递延支付、bonus pool等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工,有效地激励了士气,也增加了企业凝聚力,使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体,双方为企业的未来一起承担风险,共享收益。所以,长期激励方案设计的好,将是增加企业凝聚力的重要手段。
     
    个人与团队
     
    为了强化激励,企业往往过分强调员工个人的考核与激励,但如果过分强调个人的作用,必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中,然而,也不能说团队激励的效果绝对好,如果团队不超过8人到12人,并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的,再过分强调团体的利益,就会导致员工吃大锅饭的思想。
     
    新员工与老员工
     
    由于企业创业者在创业初期风险大,收入少,投入多,为了激发创业者的创业激情,企业往往描绘未来的美景,给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后,新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果,甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权,这样,外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉,甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情,不能及时补充新的血液,企业的机能必将逐步退化,最终导致企业的死亡。
    另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下,同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效,体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务,具体职位的特点而有所不同,这也要求人力资源部既了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况,又要根据时间的推移调整工资范围,保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。
    既要避免工资密集现象发生,设计出比较合理的差别,又能吸引新人才加盟,让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看,形成利益共同体,共同做事业。总而言之,在设计薪酬体系时,必须考虑企业文化,组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展,既要吸收新鲜血液,又要考虑到老员工的历史贡献,避免不和谐的氛围。
    从整体上讲,企业薪酬体系设计是一种战略决策,与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关,“牵一发而动全身”,在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。
     

    3.设计目的:

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    让人才脱颖而出,给优秀者以奖励。
    吸引关键人才
    基本的安全保障
    价值肯定
    结成利益共同体

    设计策略:

    薪酬策略是指企业确定薪酬时,与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说,就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略:
     
    1. 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位,高于市场平均水平
    2. 市场协调策略 又称市场平和策略,即薪酬水平在市场居于中等水平,与市场平均水平持平;
    3. 市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平,跟随市场水平。
     
    事实上,在实际操作中,很多企业采用的是混合性薪酬策略,即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略,而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说,对企业的关键岗位人员采用市场领先策略,对普通岗位人员采取市场协调策略,对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。

    4.核心原理

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    编辑
    1:薪酬永远只保障强者的利益,让平庸者向强者过度,让弱者自动淘汰!
    2:干什么活发什么钱,员工很多时候搞不清楚怎么能拿到高的报酬,于是就按照自己的方式去干活,员工很多时候离职是因为没有发展的空间和施展才华的机会。
    3:晋升大于薪酬,也叫发展大于现在,这也叫对员工期望值的管理。
    4:树立标杆,要让员工看到通过机制,努力能挣到更高的报酬。


    5.管理细节

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    1、注意薪酬结构要合理 —— 薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。

    2、注意薪酬水准具竞争力 —— 薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。

    3、注意执薪公正,做到同工同酬 ——  如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬,员工就会认为自己受到不公正待遇。

    4、注意同级别、同层次员工分工合理,劳逸平均;

    5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

    6、注意调薪有依据,绩效考评公平、公正、公开

    7、注意薪资计算准确,发放及时

    8、注意公司利润与员工适当共享 —— 企业是个利益共同体,利润大家创造,收益共同分享。

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