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基础建设者的悲歌
日前和华为原中试部的前副总裁聊天时，他提到当年华为拆分中试部的一个原因，就是因为中试部门是吃死工资的。而研发团队是吃项目奖的。所以很多牛人不甘心吃一份死工资，就纷纷跑到研发部门做产品开发，争项目奖去了。
这也是本文的一个呼喊，基础建设者的悲歌，在基础建设的岗位上，付出了什么，又错过了什么。
基础建设不是立竿见影的事儿，都是前人栽树后人乘凉的辛苦活儿，所以这个部门极难出成绩。
笔者有个朋友，是某公司客服部门的资深人士W，有丰富的客户现场经验，专业知识扎实，又善于沟通交流，能把事情一二三四的交待特别清楚。前几年也是知人善用，做公司内部讲师，新员工招聘进来之后做培训，带出了一批批优秀的售前售后工程师。一时在公司内的名气很响。但是两三年过去，自己的技能提升不是很大，同时，自己带出来的徒弟，在一线经过磨砺，都发展的不错，甚至有人的待遇和岗位都比这个资深人士W好。W也吐槽过自己的福利待遇，但是boss表示，看不到你明显的业绩，你的功劳苦劳也没法有效证明。几经周折，W也选择回到一线，凭借自己经验能力，迅速的出了成绩，加薪提干——但是，因为他的离去，基础建设的培训工作，有几门业务技能就没有之前好了，甚至寒了一波培训讲师的心，为了出成绩，也选择去了战场一线。导致的结果是这家公司在两年左右的时间内，没有出现优秀的售前售后工程师。
因为一个人的待遇问题，最后导致一个公司两年内的人才梯队匮乏！——软件行业有个很经典的说法：一个人的价值，只有在他离开的时候，才能体现。
这个说法，在这个朋友身上验证的淋漓尽致。
基础建设者的悲哀在于自己的价值无法证明。
1、工作见效周期长。
如果是一线工作，比如销售，售前，售后，能够快速出成绩，你能力强业务好，可能一个季度的销售额就上去了，立竿见影。但是基础建设工作，比如培训，可能一门课的收益周期是一年两年，这样很难评价这份成绩到底是属于谁的。或者比如流程管理，一套流程落地可能要两三年，可能论功的时候，人都离职换岗了。
2、成绩无法量化。
基础建设是综合因素，无法用一个个明确的指标来衡量。还比如销售，一个区域原来销售额100W，你负责之后，销售额提升到150W。毫无疑问，这就是你成绩的量化体现。比如研发，你之前的项目经理用90人月，你用70人月，毫无疑问，你是更优秀的那个人。
但是基础建设却很难量化。比如员工关怀工作。员工关怀做的好，可能离职率会低一些。但是能低多少？谁心里也没有数——你总不能说，你们做员工关怀，反应挺好，但是实际有没有效果，我们不清楚，现在离职率是2%。要不我们停止做员工关怀半年，看看离职率会不会变化？
当你的成绩无法量化时，就很难证明自己的成绩。除非真的是选择离开，只有你离开了，大家才知道你真正做了什么。
所以当老板问道，你们QA部门，到底出了什么成绩，挽回了多少损失的时候，这真的不好回答。
3、绩效的差异性。
至少华为中试被解散的重要原因，就是同等能力下，收入的不平衡性。
很多很多的公司，需要默默奉献的老黄牛，但是在各种机会、福利面前，总是会或多或少的偏向于会哭的孩子。或者好钢用在刀刃上，把有限的资金倾斜给项目。也是很多不甘心的人，会逐步脱离基础建设部门的原因。
基础建设者是乐于奉献的人，能在这条路上坚持前行的人，是闪烁着理想主义光芒的人。所以才需要替基础建设者发出声音：如果哪家公司能够想明白，基础建设是战略工作时，才能奠定了一个体系，人才梯队，企业文化，软性知识积累……这才是能做大做强的范儿。