第2讲 体验提升2：响应客户需求，到底意味着什么
第三个层级：随需
随需，跟随需求，意味着动态地将客户需求和生产要求进行匹配。课程中举了华为手机生产线的例子。在过去，华为的手机生产线上有多个孤岛式管理和控制系统，比如ERP、MES和PLM等。不同生产线的工艺控制软件都不一样，一条生产线要从生产产品A切换到产品B，那需要花一两天时间进行参数配置和调试。这种模式在过去问题不大，因为每个产品都会大量生产。但是现在，手机迭代速度非常快，这种模式已经无法满足需求了。从排产计划到物料信息，不同维度的数据、指令，都会被快速地编排、配置到生产线的工艺控制软件中。生产线就会自动调整工艺流程，不用停线就能切换到新的产品生产。这就是数字化的力量。
试想“按需”的反义词，我认为应该是“计划”。多么熟悉的名词啊，计划经济时代，一切商品根据国家计划进行生产，消费者凭票购买，而生产计划都是管理层根据经验对市场的估算大致给出来的，很大程度是拍脑袋拍出来的。货品生产出来以后，很可能出现供不应求，但更大的可能是供大于求，导致很大的库存压力。实际上，如今，不仅是中小企业，很多大品牌还是会被库存所累。究其原因，过去是国家在做计划经济，而如今，变成了企业自己的计划经济，决策靠企业决策层的脑袋。
当下，在制造行业，在悄然兴起一种新制造模式，C2M（Customer-to-Manufactory按需定制）。简单解释，就是C端消费者的需求直达M端产品制造工厂，即“先订后做”，“卖了再做”。
青岛酷特智就是一个例子，通过独创的“三点一线”方式，可实现标准化、数据化量体方式，建立了版型、款式、工艺、BOM四大数据库，从而满足99.99%的人体个性化定制需求。面料、裁剪、缝制、熨烫、质检、仓库、发货等多个流程均实现了智能化、高效化，从用户下单到工厂发货仅需7个工作日。
在C端，酷特智能拥有自主研发的量体工具和量体方法专利，采用手机拍照智能量体，可在7秒内完成人体19个部位22项尺寸的自动采集，解决与生产系统自动智能化对接、转化的难题。
在控制端，C端采集的数据直接上传到生产端的版型数据库，会驱动系统内数据的同步变化，能够满足99.99%体型特征的定制，覆盖用户个性化设计需求，实现一人一版。
在制造端，电脑生成版型后，智能终端将根据版型数据自动进行断料，面料经自动吊挂机被传送至智能裁床自动裁剪。裁剪好的衣片再次启程，被传送至生产线上的不同工位，进行流水缝制。
在物流端，经过质检后的成衣将自动配套，被送往物流小哥手中，寄给客户。
可见，这种商业模式下，以销售定产，告别了计划生产模式，摆脱了库存积压焦虑，实现了实现批量个性化生产且零库存积压。
从结果来看，13年来，酷特智能以3000人工厂为实验室，投入数亿做“大规模个性化定制”。通过专注实践“互联网＋大规模个性化定制”的C2M商业模式，不仅实现了经营收入连续七年高速增长，而且与转型前的传统模式相比，生产效率提高了25%，成本下降了50%以上，利润增长了20%以上，完成了从传统的成衣工厂到数据驱动生产全流程，以工业化手段、效率及成本制造个性化产品的智能工厂的转型。
数字化时代，真的实现了以工业化的规模，为每一个客户量体裁衣。
第四个层级：自助
在数字化时代，用户还希望能够利用数字化手段搭建的平台和提供的工具，自助满足需求，由此获得更好的体验。
就好比自助餐和点餐。很多人就是喜欢自己去随便拿随便吃的感觉。因此，自助也成为了一种高级用户体验模式。
课程中举了华为大数据自助分析平台的例子，这个平台能让不同的组织、不同场景、不同区域的业务人员在需要数据支持的时候，都能通过一个一站式的入口获得。
这让我不由得想起现在各大医院的自助机器。在这些机器上，患者可以自助挂号、自助缴费、自助打印发票等。不仅大大节省了医院的人力，还减少了患者排队时间，可谓一举多得。
为什么说“自助”是比“按需”更高的一个层次呢？“按需”，还是要首先提出需求，而将需求转换成产品的功能，还有一个距离，这段距离可能会造成延时甚至体验不够友好。在“自助”模式下，用户可以根据自己的需求，自己进行产品组装和配置，自己获得所需服务和产品，因此可以获得更好的用户体验。
第五个层级：社交化
课程中举了华为视频验收平台的例子。根据待验收的站点，可以设置检查项目的电子文档，利用AI 智能影像技术，自动调出相关的质量标准信息。客户不仅能看到现场画面，还能在画面上看到一些关键的数据参数。如果验收没问题，还能直接在线签署验收意见。
到底什么是“社交化”呢？在网上找到一份由IBM商业价值研究院出品的《社交化业务模式》白皮书。社交化业务已经成为互联网发展主要方向。以Facebook、Twitter、微信、短视频等为代表的各类社交化业务在全球范围内飞速增长。社交化业务拥有三个核心特点“分享、协作和选择”。它更高程度上满足了人类分享的需求，推动了跨时间和空间的协作，提高了消费者选择的效率并降低了选择的成本。
正因为社交化业务的这些核心特点，促使各类社交化业务快速增长，广泛覆盖各个年龄段的消费者，而且对消费者的行为产生了深度影响。各行各业的企业也在积极思考和尝试如何运用社交化业务对企业的业务和运营进行全面创新，以获取竞争优势。社交化业务模式带来四方面价值：深化消费者/客户关系，提高创新速度，提高交付效率，提高人力资源效率。
我们的生活已离不开社交。马克思说过“人的本质是一切社会关系的综合”，心理学上说“任何人都渴望沟通”。如今，移动互联网的崛起，各种APP数不胜数，而占据用户时间最多的就是内容产品和社交产品，典型产品如今日头条、微信。张一鸣说过：“社交是一场信息交互运动”，这句话也就包含了社交产品三大要素在里面：关系链、信息、互动。
在各大社交类APP培养出来的新一代用户，都把社交化产品模式当成一种高级的甚至最佳的用户体验模式。因此，不止2C类产品，2B类产品也要有社交化属性，这就是为什么有本节的原因。
那么，如何让2B产品有社交化属性呢？笔者认为，在企业与客户交互的系统中，加入典型的社交化功能，比如实时信息聊天、视频交互式聊天等，有助于提升用户体验。一个典型案例是智能客服。
另一个例子，2011年淘宝年会的讲话中，马云将社交化列为淘宝2011年的“5个必须”的第一位。按照马云的规划，“社交化让更多人了解淘宝、参与淘宝、分享淘宝”。这不得不说马云眼光的精准独到。
对企业的启发：
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生产过程数据驱动：可参考C2M模式，尝试实现数据驱动的按需生产，打通C端-制造端-物流端 全流程，做到按需生产、数据驱动的生产
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产品自助化：为用户提供具有良好用户体验的自助式平台和系统，这种系统，用户体验是关键
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产品社交化：为用户提供具有社交化能力的产品，这对产品经理提出了更高的要求
第3 讲 效率提升：什么构成了企业的绝对优势？
数字化能带来效率提升，这已经是共识。
通常认为，对企业来说，效率就是通过数字化去实现更高的产量、更好的质量、更低的成本、更快的客户响应速度。在数字化时代，数字化转型为企业带来的效率提升的，应该是绝对优势。
重新定义效率
首先，什么是企业效率呢？新制度经济学的鼻祖,1991年诺贝尔经济学奖的获得者罗纳德·哈里·科斯指出，“企业的本质是一种资源配置的机制，是替代市场进行资源配置的组织”。安筱鹏博士在《重构 数字化转型逻辑》一书中也指出，企业竞争的本质是在不确定市场环境下优化资源配置效率的竞争。
对一个制造企业而言，其存在的价值就是通过对社会资本、人才、设备、土地、技术、市场等各种资源进行组合配置，构筑企业的基本能力满足客户需求，就是如何用更少的资源、更高的效率创造出更好的产品。因此，企业在研发、设计、采购、生成、配送、服务的每个环节，都面临着如何优化资源配置效率问题。
在华为看来，效率是企业竞争中的真正决定性因素。数字化带来的效率提升，可以让效率真正成为企业竞争力的核心，将决定企业在整个市场环境中的生态位。
课程中举了一个例子：当前一家车企，14万员工，年收入3500亿元；如果收入增长一倍而人数不显著增加，那么将是中国企业龙头；而如果收入再增长一倍，而人数还是十几万，那将是世界级车企。
课程中还提出了数字化时代的利润计算公式：
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工业时代：企业利润=(销售价格-成本)X 数量
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数字时代：企业利润=(销售价格-成本)X 数量X 流转次数
如何理解“流转次数”呢？这个还得联系本节的主题“效率”。在一般的效率下，假设一个手机工厂一天生产1万部手机。效率提升一倍以后，生产线的翻台次数翻倍，产量提升一倍，从生产到销售到收款的流转次数提升一倍，利润自然也提升一倍。
实现成本极大优化
这里的关键词是“极大”。课程举了一个例子，数字企业利用数字孪生和数字仿真，就可以在计算机软件上完成原本需要在实体机上的测试，来节省大量测试费用。特斯拉利用这种技术，节省了大量汽车碰撞测试费用；生产大飞机的企业，可以在不出样机的情况下就批量生产；芯片制造汽车，可以极大地降低流片失败概率。
支撑企业精准决策
数字化转型，能够支撑精准决策，让企业少走弯路，少犯错误。课程中举了华为预测Mate手机销量的例子。2013年的时候，华为靠拍脑袋预测Mate1的销量，结果实际销量是预测销量的20%，造成大量损失；Mate7时候，预测销量是实际销量的1/6，造成严重的备货不足。后来，华为建立起了全渠道零售系统，根据实时出货量、销售量、激活量，就能准确预测一个销售周期需要多少货了。
数字化技术带来的决策能力，不只是决策效率，更是决策质量。
对企业的启示：
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要建立起企业内各组织的效率计算和评估方法，重视利用新一代数字技术来提升企业效率
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利用数字孪生等技术，降低生产成本
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通过建立数字平台，利用数据进行及时决策、科学决策
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