最近很“荣幸”工作上被安排成为一个项目的主要负责人，美其名曰：项目经理。前任项目经理直到要离职的时候也基本上没有交接什么，实际上也没有什么可以交接的。临了丢给我一些项目的纸质资料。
简单跟他聊了一下这个项目的大致情况，一期只是完成蓝图规划的50%的功能就匆匆结束并验收了。虽说目前进行到二期，但实际上很多二期的工作内容都是一些简单的新增的优化需求和一期Bug的修复。除此之外，供应商并没有驻场开发，都是远程在沟通。交到我手里的时候项目二期合同已经签订并划定工作范围了。
之前这个项目有2个IT在对接，其中一个挂项目经理，基本上工作都只是对项目系统的需求完成情况的跟进以及项目合同跟进等工作内容。因为一期内容完成得不好，业务需求分析不到位以及供应商开发技术上的原因，很多功能实际上Bug不少，而且对其他系统如SAP的数据对接都或多或少有问题。针对SAP里面不少的业务场景考虑不到位，比如在统计SAP工单入库数的时候没有考虑到冲销的情况，系统就简单得把冲销的部分当做是入库了，导致系统工单入库报表一直都是不准的，业务领导对此相当不满。
在项目运维的过程中，遇到很多的问题基本上都是IT或者供方直接进系统后台数据库进行修改数据。很多主数据也都是人工在录入，很多错乱，一旦下单有问题只能人工去修改数据。所以，什么开发规范，什么运维规则通通都不存在。
还有一个比较大的问题就是这个项目的实施和开发比较依赖供方，甲方这边的开发都没有介入，所以系统的任何更改都只能让供方来做，而供方的开发效率和技能水平实在不敢恭维~
好在我做过这么多年做业务分析，知道很多项目的问题实际上跟业务需求的分析有很大的关系。目前我接手这一块，只能从业务分析入手，理清楚所有的需求和细节，跟用户一起针对目前整理出来的二期内容做一个梳理，并将当前所有暴露出来的Bug和待优化的功能拟出一份IT的解决方案。将所有梳理出来的二期内容提交给业务领导确认审核，然后再进行下一步的项目进度的跟踪。
作为项目经理，如果不在业务和需求上完全掌控和把握，如果只是简单的对需求开发的进度做跟进而已，是完全不合格的。
是的，这个项目上十足的巨坑，同事们开玩笑说接手这个项目的前几任项目经理已经离职了，你看着办。
我知道，但，这股“离职”风，一定不会刮到我这里！
本文作者 | SAP梦心
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