当客户提出业务变更的时候，我们一定不能被客户牵着走，客户说啥就是啥。我们要从业务角度深入的去分析，他为什么提出变更，提得合不合理，我有没有更合理的方案满足这个需求。当我们提出更加合理的方案时，客户是乐于接受的，变更也变得可控了。
这件事留给我的深刻教训是，不能客户怎么说软件就怎么做。客户提出的原始需求往往是不考虑技术实现，基于非计算机管理的操作模式提出来的。他们提出的很多需求常常比较理想而不切实际，毕竟人家是非技术的。但我们作为技术人员，需求分析必须实事求是的、基于技术可以实现的角度去考虑。所以我们必须要基于技术实现去引导客户的需求。我们做需求就应当首先理解现有的管理模式，然后站在信息化管理的角度去审视他们的管理模式是否合理，最后一步一步地去引导他们按照更加合理的方式去操作与管理。
一个软件项目的需求调研首先必须要进行角色分析，然后对不同的角色分别进行调研。需求调研的初期需要召开项目动员大会，这是十分必要的。但真正要完成需求分析，应该是一个一个的小会，1-3个业务专家，只讨论某个领域的业务需求，并且很多问题都不是能一蹴而就完成的，我们必须与专家建立联系，反复沟通后完成。需求分析必须遵从的是一定的科学方法，而不是盲目的大上快上。
需求分析不是一蹴而就的，它应当贯穿整个开发周期，不断的分析确认的过程。如果我们提早将开发成果给客户看，提早解决问题，后面的情况就将不再发生。这就是敏捷开发倡导的需求反馈。敏捷开发认为，需求分析阶段不可能解决所有的需求问题，因此在设计、开发、测试，直到最终交付客户，这整个过程都应当不停地用开发的成果与客户交流，及时获得反馈。只有这样才能及时纠正需求理解的偏差，保证项目的成功。
怎么样做需求调研？
初识
对客户提出的需求进行深入理解以后，运用我们专业知识，提出比客户的原始需求更加合理、可操作的解决方案，让客户感觉你说的正是他们想要的。如果能够这样，客户不仅能够欣然接收你提出的方案，而且会感觉你非常专业，你在客户心目中的形象也会无形中提高，使你有更多的机会提出有利于开发的可行方案，降低开发的风险。这毫无疑问会形成一个良性循环，但要做到这一点并不容易，毫无疑问，在与客户接触初期的表现起到了极其关键的作用。在进行需求调研的时候，什么部门的需求就应当跟什么部门谈。同时，纵向又可以划分为多个层次，如高层领导、中层领导与基层人员。
- 高层领导
高层领导关心的是宏观的目标，因此软件研发目标、宏观统计报表、决策支持功能，都应当与高层领导谈。他们关系的都是宏观的问题，因此不要与他们谈那些细枝末节。 - 中层领导
中层领导关心的是具体的效益，即软件给各个部门信息化管理方面带来的效益，因此，中层领导是各项业务流程、功能模块的需求决策者。他们关心功能的定义、业务流转的衔接、查询报表的设计，但不太关心一些具体的操作，以及一些具体业务流程的细节。
- 基层人员
他们是真正了解你所要开发的软件的业务需求的领域专家，是你进行需求调研的重点对象。但是，基层人员往往受到自身视野的局限，可能只清楚自己工作涉及的十分狭小的一个范围，因此我们需要努力寻找那些业务涉及面广，经验丰富，又有一定大局观的真正的专家。
划分清楚角色，弄清楚每个角色的需求提出者与决策者，就是为了在今后的需求调研中找对正确的人，使今后的调研工作事半功倍。
拜访
应当清晰地向客户表达这样一个意思，要完成这样的目标，不是某一方的努力，而是双方共同努力的结果。这也是客户方召开这样一个项目启动会议的重要意义。最后一个成果，也是最重要的成果，就是与各种角色、各个类型的客户建立了联系。下面，我们将一个一个去拜访他们，展开我们的需求调研。
分析一个客户人群的关系，就是在分析这个人群中，谁有意愿支持我们，而谁却在自觉不自觉地阻碍我们。那些通过这个项目可以提高政绩，提高自身价值的人，都是我们可以争取的盟友。他们是我们最可以依赖的人，我们一定要与他们站在一起，荣辱与共，建立战略合作伙伴关系。
研讨会
业务研讨会是重要的，但同时又是灵活的，没有一个定式，甚至有时都不能称之为会议。项目经理需要根据实际情况，合理地与客户组织研讨会。但不论怎样组织，必须注意两点：有效抑制个性化差异、分模块组织专项研讨会。
需求研讨
在进行需求研讨的时候，首先跟客户探讨的不是软件功能，而是客户现有的业务知识，用专业的话叫“业务领域分析”。客户现有的业务流程是什么样的，都有些什么操作？客户在业务中都有些什么事物，什么专用名词，都是怎样定义的，相互之间的关系是什么？客户在每一项操作中的目的是什么，为什么要这样做，他们制作的手工报表都说明了什么问题？后面我会更加详细地描述怎么进行业务领域分析。需求分析不是一种简单的你说我记的收集活动，而是在大量业务分析与技术可行性分析基础上的分析活动。只有建立在这种分析基础上的软件研发，才能保证需求的正确与变更的可控。
思维导图：
