该篇内容更多的是一个文摘，所以顺序逻辑性不强。
项目经理的职责是在有限的资源条件下，按时按质完成项目，满足用户的初始需求。
项目管理主要要处理的事情是，调度那非常有限的资源，去完成那看似完不成的，一大堆的工作。
如果有无限资源，就不需要项目管理了。
项目管理中，完成客户需求和公司任务是一个基本的、大家可以明白的事情，如果项目完成时能够让每个member都觉得有成就感，当然如果在项目中的每个时刻都觉得有成就感那更好，这样的项目经理才能算是比较合格的项目经理。
实际的情况是，完成客户需要和公司任务往往是最难被理解的事情，而且几乎所有的参与者都不明白这个事情。
基本上公司任务是要你用最短时间完成一个东西，这个东西刚好在客户能容忍的底线之上。
客户需要的是如果能有个东西，智力比他高，能干他不想干的事，但又不会抢了他想干的事。
所以你要作的东西就是要猜哪些是用户的底线。
对于项目经理来说，最好是识别出一个干系人地图，他们的角色、期望、影响力、关注点......由此产生几点项目成功关键因素，项目过程中项目经理90％以上的工作就是管理项目成功关键因素，平衡所有干系人的期望。很多项目经理觉得自己陷入了扯皮拉筋的焦油坑，那是因为你没有做好干系人管理，面对那些来自各方的针锋相对的要求，你是否有能力妥善处理，这些才是项目管理的关键。
项目经理的主要作用是：控制项目范围，控制项目进度，完成代码反而是最后考虑的事。
控制这个词，每个人与每个人都不一样，一些人认为是快速，一些人认为是完美，一些人认为是合理，方向不同控制所踩用的方式是不同的。
我认为控制包括两方面，一个是项目进度的可见度，另一个是对下级的压力。
项目启动之前，一定要有个可行性分析，包括投资收益分析等等，这里面包括：
关于钱：费用的预算，可以分几个方面来做，硬件的、软件的、服务、咨询、公关......这个预算不仅是个数字，还包括对这数字可能的偏差的预测，根据当时识别出来的风险、问题、各种环境因素（汇率波动、硬件涨价、......）。
关于工期：工时工期的估算，需要识别出大概的关键路径，同样有估算值和估算偏差。
最终的执行结果如果能落在这个预测的偏差内，我认为这就是个很好的项目经理了。
偏差太大，对单个项目来说是节约钱节约时间了，但是如果组织内很多项目都这样，这个组织就没有办法管理了，本来我1kw的预算可以多做几个项目，各项目预算都偏大，结果只能少计划几个项目，对组织来说，是损失。从人力资源管理的角度看，项目的人力投入曲线是中间实施阶段高，开始和结束阶段低，根据管道管理的原则，多个项目错开叠加执行，能最大效率利用人力资源。在定量的交付条件下，抛开关键路径的因素，压缩工期的两个途径：加班和加资源，其一影响士气，其二影响组织内其他项目的执行。
关于项目成果（产品）的质量：唯一的衡量标准是客户满意，但是客户方不同的角色他们的期望不一样，最简单的办法是通过调查问卷，由不同角色打分，按不同权值算出一个数字
关于项目的质量：可以有几个指标，上面的客户满意是其一，还有比如按时交付；项目成员技能提升......各个组织可以根据自己的战略和定位来定义～