当一大堆需求摆在产品经理面前时，需要做的就是分清哪些是核心需求，排优先度后然后纳入产品迭代计划。关于需求管理，日本东京理工大学教授狩野纪昭提出KANO需求管理法，也就是把需求按照用户角度分为基本需求、期望需求，魅力型需求、无差异需求、和反向需求，可以放在不同的象限中分析，具体不赘述。
今天讨论一下如何做好第一点，也就是基本必备需求，这通常就是产品MVP初期或者砍需求的时候，希望能对你有所启发。
我是通过两线确定一点的方法来确认产品的核心需求的，我们以电商平台为例，请看我是如何慢三步把大象放进冰箱的：
第一步：确定由目标导向界定出来的业务模式和流程。
第一条线是基于项目（所有者）的角度看，以他们的最终目标倒推，看他们什么方式（业务）去实现目标，重点是业务流程，从流程（业务用例）推导出产品的核心需求。一般项目都会有一个明确的业务逻辑，就像电商平台的目标是把商品销售给消费者，为了这一目标会设计一系列的流程，并可能缩短和优化该流程，这些流程就是业务逻辑的体现。
如此，电商的业务逻辑是上架商品--购买--支付--发货--完成，由此界定出来的核心需求是上架（后台商品管理需求）--购买（直接购买或购物车功能）--支付（第三方支付需求）--我的订单（跟踪商品物流等）--完成（评价功能）。
第二步：根据角色--场景--做什么的场景带入法确定。
第二条线是切换到用户的角度，看他们在哪些特定的场景下完成哪些具体的任务，我们将任务分解一下在看：
1 当用户在浏览页面时产生购买冲动或决策时：浏览或直接搜索--不管是用户直接需求和推荐促销内容的影响，你总要上架该商品吧？后台商品管理功能
2 当用户购买时：直接购买一件或多件--直接生成订单或加入购物车。购物车功能
3 当用户在支付时：绑定或跳转支付应用。第三方支付需求
4 当用户关心自己的商品查看个人中心查看物流信息等记录时：跟踪物流等需求
5 当用户表达意见时：不管是满意吐槽还是出于鼓励政策。评价需求。
第三步：两线一点的找点时刻，找出两条路线重复的关键节点。
如果两条思路线完后一定有重复的关键节点，这些业务节点存在着产品的核心需求，产品经理做的就是把这些需求转化为可实现的功能界面，实现系统与用户的交互。当然，两条线可能会存在一些没有重复的节点，比如用户在购买时，要不要购物车，理论上不要也是可以完成购物流程的；订单完成之后要不要评价功能，这就要看最终的目标范围和业务范围布局了。
产品经理在收集和处理需求是还有许多方法，痛点导向法、全盘接收做减法，穷举法，竞品功能收集法，定义因子坐标模型定义法等等，不管哪一种方法，先从业务线上入手，通常是指商业模式。没有清晰的业务线，产品就比较难做了。同时，请记住一点：自带解决方案的不是需求，或者说不是明确的需求，需要找出真正的问题，因为解决方案都不是唯一的。
在这个过程中最难的也许不是挖掘需求，而是摆脱什么都想做的心魔，专心做好最重要的事情。