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  • 如何管理项目成本之一:工时管理

    如何管理项目成本之一:工时管理

    现代企业中面临的竞争日益激烈,最直接的就是价格竞争导致利润下滑,因此成本控制在每个企业中显得至关重要。企业成本控制应该是全流程成本控制,就是从客户需求受理到产品开发、工程交付到客户满意整个流程的成本控制。理所当然,项目作为很多企业的重要运作方式,如何控制项目成本也是非常重要的,因此就诞生了一个新的概念:项目财务。项目财务的概念非常广,简单的理解就是基于项目维度的财务核算,就是看看这个项目是否赚钱了,是否有利润了。利润的简单计算公式为:利润= 销售额-设备成本-人力成本-其他成本。对于一个项目而言,在销售额是在合同中确定的,设备成本可以简单计算出来(有些公司直接通过ERP就导出来了),其他成本如运费等也是可以计算的,况且比例不高。然而最重要,作为项目成本比例非常高部分:人力成本就难以计算。特别在一些企业,一个员工同时参与几个项目的时候,每个项目的人力成本难以分摊,但是不计算显然又不行,就如一个著名企业的总裁说:“人头费不放进去,项目成本永远算不清楚。”,工时管理就在这样的背景下产生了。
    说工时管理,你可能很陌生,但要说到5-60年代的大锅饭挣工分,你一定有所了解,甚至很熟悉。工时管理就是像挣工分一样,你每天只要工作八小时,不管干多干少,我就给你记八个小时的工分。在项目中的工时管理中,就是将每个人工作时间,准确的记录下来,再乘以单位人工费率就得到项目的人力成本,如此简单!所以很多人特别是IT人员比较积极,认为开发一个工时管理软件,出台一个规定,要求每个人把工时填进去,到时候一统计不就行了吗?结果往往适得其反,系统开发出来了,项目成员不愿意填工时,或者干脆胡填,我工作一小时,填两小时,甚至三小时。到周末一统计出来,可能其中有一个人工作了而百小时?(每天不休息,通宵工作二十四小时,一周才168小时)我所在的企业就经历过这样的尴尬,辛辛苦苦开发的工时管理系统,就这样遭受惨败,为什么?
    工时管理第一步:工时录入与人工费率确定
    首先,如何保证项目成员将工时填入系统中?很多企业,公司对项目成员的考核,往往以工作的努力程度来衡量。因此项目成员不想被把每天工作的时间透明化,否则他们就没有自由了(比如知道他出差一天就干了两小时活,公司经理该怎么想?)。同时,项目经理也不想填工时,因为不想把项目成本算得那么清楚,否则就要对成本负责。于是很多企业的项目管理中就没有成本的概念,只关注进度。这时候,企业如果强制要求项目组填工时,他们往往会多填,以显得工作努力,你看项目忙多啊。工时系统是管不了数据质量问题的,怎么办呢?想想,如果我们不但考核项目进度,还考核项目成本,项目经理就会让项目成员少填工时,以降低成本。这时候矛盾就产生了,项目经理希望少填工时,项目成员希望多填工时。这就是问题的本质,如何利用好这对矛盾,让项目经理与项目成员的矛盾达成一定平衡,工时录入问题就能解决,显然,学过博弈论或者有生活常识的人都知道,这个平衡的结果就是大家都说真话,填报真工时——问题的解决办法找到了,但是不是就这样加上一个成本考核就行了呢?没有基准的比较,考核是没有用的,因此还需要一个建立项目成本基准的过程。
    变革往往需要和风细雨,企业要做好工时管理,找到了问题的根本点,也不能急于求成,要通过一定的变革,来改变人的习惯,建立项目绩效基准。比如应该先要求成员尽量将工时填到系统,并将填报工时的项目组,成立标杆进行一定的奖励,通过榜样的力量,使项目成员形成一定的习惯,逐步建立企业项目成本与进度的基准,然后,再请君入瓮,慢慢纳入考核,这样经过1-3年的调整,工时管理就基本上能做起来了。
    其次,人员费率如何确定?很多人可能会直接把人员日平均或小时工资作为人工费率,从企业运作的角度而言,这是不正确的。打个比方,你招聘一名员工后,除了发工资外,你要对他进行培训,要给他配备办公设备,水电,电话费,办公场地,卫生费等等,这些都是企业的用人成本,也必须要分摊到人工费率,才是准确的。据调查,一个企业使用一名员工的平均成本是其工资水平的3-6倍,因此很多国际企业做法,就是参照一些行业的标准,把人员的平均工资乘以3-6倍,来作为人工费率。(当然不能行业差异较大,你可以通过参照同行业的水平,或者根据本企业财务来计算。如:人均工资+公共费用分摊等)
    公司管理第二步:工时的利用
    当一个公司真正把工时管理好以后,除了能比较准确的计算项目成本外,工时还具有其他非常重要的应用:
    1、建立员工能力基线
    某一岗位的员工做某一任务花的时间多少,很多情况可以直接反映该岗位员工的能力,经过多个员工多个项目的统计分析后,企业就可以概要的分析出,做某一岗位员工的所需要的平均能力,我们称为能力基线,将能力基线与目前在岗员工的工作能力对比,如果发现该员工能力低于能力基线,企业就应该去分析,是其工作态度,还是工作安排的问题,就要采取相应的培训或者激励方式。如果发现某员工能力高于基线,企业可能需要去奖励该员工,让别的员工也产生更高的绩效等,因此能力基线是成为企业人力资源政策的重要依据。同时当能力基线建立后,项目计划的进度就可以比较准确的估算,一个企业当项目成本与进度都可以清楚的计算出来,项目管理与控制就显得容易,别且可以开展与同行业,甚至跨行业的基准比较。不断的提升员工能力,进而提升企业整体能力。
    2、建立企业资源管理依据
    作为企业的高层经理或者人力资源总监,可能都经历过这样的事情:当一个职能经理或者项目经理,提出该部门或项目组人员不够,需要申请加人或者招聘员工,企业如何来判断是否真的需要?有什么依据?如果通过工时计算,我们就非常清楚了。比如一个部门现有员工10人,按照公司上班如每天工作8小时,有效工作时间加入为6个小时,每周上班5填,该部门每周总的有效工作时间至少为300小时.人。如果整个部门的统计工时少于300个小时.人,说明部门工作量还不饱满,就应该不需要招聘新人,而需要加强有效工作时间,比如减少非正常请假,减少员工闲聊的时间等,如果工时统计已经超过400小时.人了,说明部门为完成工作,已经在努力加班,超负荷运转了,这时候,企业可能就一定要考虑为该部门增加人员配置了。同时如果,经过统计发现某部门一年的有效工时远低于其部门的标准工时,说其部门员工工作量可能不饱和,对其部门经理要进行考核,该部门也可能需要裁员以降低成本了。这也避免了,每年职能经理为了争取多的人员配置,争得面红耳赤。
    3、EVM管理方式的实现
         EVM在项目管理中是个非常好的概念,可以通过挣值将项目计划,成本,进度联系起来,非常直观的监控与预测项目现有及未来的成本是否超支,进度是否延迟等,但很多企业做不起来,因为没有其中挣值,计划值,实际值无法计算。如果,工时管理做好后,员工能力基线制定出来,每个任务的计划值,挣值,实际值就很容易计算,EVM管理方式就能建立起来。很多时候,企业在评价项目绩效,决定给项目经理或团队进行奖励时,因为项目的差异,很多指标难以直接比较,而找不到比较的标准。但EVM跟项目类型的关系不大,可以在项目之间进行横向比较。因此,EVM的建立,使在企业内,甚至行业间的跨项目绩效比较机制可以建立起来,项目绩效的好外可以直接放映出企业项目管理能力的差异,为公司项目管理能力提升,流程绩效改进提供依据,这一切,工时管理公不可没。
    4、工序管理与BPO成为可能
    所谓工序就是为了完成某一工作的一个个步骤或相互关联的任务,工序连接起来,我们可以称为流程或者工作流。当我们建立每个员工的工时,并通过任务的对应,我们就知道该任务的工时,将任务整合到一定的维度,就得到工序的工时。有了工序工时,我们就可以通过分析工序的工时,来判断我们整个流程环节的瓶颈,并通过改善瓶颈而提高流程的效率。对于一个企业而言,其效率的高低,处决于整个流程的系统效率,而不是单个节点的效率。很多企业在面对效率低下的时候,往往无法判断问题出在哪儿。如果有工序工时管理,问题可能就简单得多。
    另外通过工序管理,我们能发现哪些工序在企业的成本是比较高的,并且是企业的非核心竞争力的流程。而这些流程可以通过外包给擅长于该方面的第三方,通过直接获取第三方的专业服务,企业不但可以提高效率,降低成本,更可以专注于其核心竞争力的发展。这就是现代流行的业务流程外包BPO(Bvusiness Process Outsourcing)的概念。在《世界是平的》这本书里就介绍到,每个企业都应该利用全球的资源,专注于自己擅长的领域,通过BPO的方式获得更快速的发展,但问题是:现代很多企业,根本不知道哪些流程是自己不擅长的,而不敢外包,导致企业的高成本运作,如果能将工序管理做好,这个问题就变动容易解决,企业就可以在自己的核心竞争力领域集中精力创造更高的价值。
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