OKR的声名大噪归功于谷歌的成功实践，这种目标管理法让谷歌取得了巨大的成功，也让更多的企业开始尝试实践。当逐渐出现更多的成功案例之后，OKR成为了一股风潮并且涌入国内，让国内的一些企业也紧跟其后开始用OkR来管理企业。然而OKR真的这么简单好用有着巨大的价值吗？越来越多失败的案例给出了答案，OKR并没有那么简单。
了解OKR的人都知道这种目标管理法是强调价值观念的，所以小编列举两点个人在谷歌能成功实践OKR上的看法：
首先就是谷歌基于项目制模式的机制，让员工有20%的时间是在为自己做事情，每个人都可以做一些自己想做的事情，公司希望通过此来获得更多的项目的突破。再者就是谷歌的员工大多是比较优秀的，能进入世界名列前茅的企业也在一定程度上代表着员工自身能力的突出。所以环境支持员工去主动创造价值，员工本身也有能力和想法去实现价值，谷歌的OKR能取得好的成绩用一句古话来讲就是地利人和。
但是这种地利人和不是每个企业都可以做到的。很多企业很难做出这样的决策划分部分工作时间给员工自己去做他们想做的事情，一方面是因为企业战略目标所允许的时间很紧张，不额外占用员工自己的时间就已然难得，怎会让员工在工作时间去做不在规划范围内的事情；另一方面很多管理者并不认为这样有价值，因为不是每个员工都可以优秀到给公司带来突破的，与其寄希望于虚无缥缈的事情还不如踏踏实实的按照规划做事情。缺少了地利，人和自然也成问题，这与员工优秀与否关系不大，因为用私人时间去为工作创造价值这种事情不是每个人都可以做到的。
当然，OKR会实践失败的原因还有其他，这里只是参考谷歌的一些特点来分析了为什么同样的目标管理方法没有带来同样的企业价值。
那么有人问所以OKR并没有实践的价值吗？
当然不是，OKR目标管理法能够成为热潮固然和谷歌取得的成功有着很大的联系，但本质上还是因为管理者们从这种管理方法中看到了其可能为企业带来的价值。只不过有人心急照本搬科的套用，有人还在观摩学习准备实践中。并且OKR本身也不是一次尝试就会成功的管理方法，需要在失败中不断积累经验去进行改进，最终得出最适合自己企业的实践方案。下面先简单聊一下OKR。
OKR的主体流程是确立一定时间周期内的企业目标，这个目标不一定是一个具体的值，可以是一个价值描述或者一个前进方向。另外当公司级目标较大时可以关联部门级别的目标形成企业的目标地图。然后制定衡量目标是否达成的关键成果，关键成果一定是一个具体可衡量的值，能明确的判断该关键成果是否达成，完成的百分比是多少。目标是管理者确定的，但是关键成果需要员工自己去制定，这将是他们对自己能力的一次挑战。制定完所有的指标，关键成果的负责人便开始了具体的执行动作去努力达到指标。
看起来很简单很具体的一个流程，似乎没有什么难度，但是真正实践起来却困难重重。比如制定的目标所要实现的价值并没有被所有人理解，比如员工积极性不够关键成果指标制定过低达不到实现挑战的效果，再比如有的管理者一个人就承包了制定目标和关键成果结果方案不能贴合实际等等。但在所有的错误中，最为严重的莫过于不能把控好OKR的实际执行。再完美的方案如果缺少执行到位也是徒劳。方案的制定可以根据结果一次次进行调整，终将收获最好的结果。但是如果问题出在执行上，那么是无法体现出方案的问题的，即使调整了方案也会因为执行不到位而无法确认调整是否有效。所以要从根本出发，让OKR的执行变得可控。
提到执行可控就要提到OKRs-E目标管理框架，这种框架是在原有的OKR主流程上添加了E这个执行的步骤。也就是说制定完关键成果并不代表着OKR实施方案的结束，还需要在关键成果下分解出来详细的执行计划。这种执行计划可以是一两个人一起负责的任务，也可以是一个团队一起完成的项目。目标负责人通过追踪这些任务和项目的进度就能实现对目标下执行的把控，通过执行方案的完成度也可得出关键成果的完成度。在这种框架下，关键成果被具体化了，不再只是一个数据指标，让负责人只能等待最终的结果而无法干预其过程。
有了这样具体的执行，即使无法满足像谷歌一样的地利人和也能将OKR实践出它的价值来。无需特意给出的工作时间，一个小小的任务稍微优化一个步骤就可以做的更好。也无需员工都是顶尖人才，每个人总能在自己擅长的小领域做出成绩来，一点一滴的积累终将凝成足以挑起大梁的能力。
不要被谷歌的OKR胜利冲昏了头脑盲目跟风，也不要被一时的失败打击了信心止步不前。你的OKR还未成功是因为你还未制定出最适合自己企业的方案，但想要好的方案，先确保你的执行可靠生效。