今天看了“5大破局之法，助力突破成长型公司技术部门的方轮子困局”一文，觉得很是干货，适合现在的自己学习。做小结如下：
一，困局：
- 一些互联网公司，童鞋们很忙很累，加班超严重，但是效率和产出很低，因为这些童鞋还在用非常落后的技术（方型轮子），当你提出使用新技术和理念提升工作效率时，结果得到的反馈却是：“对不起，我们赶业务太忙没时间升级”。
- 一方面，受到市场竞争的压力，企业中拉车一方（业务方和管理层）和推车的一方（员工），都迫于赶业务而无法停下来做系统改进提升，尽管提升的技术手段存在企业内部（车里的圆形轮子）。第二种可能的情况是，企业一线的推车员工可能是意识到企业面临的效率问题的，但是企业的拉车方由于长期脱离生产一线，看不清业务支撑系统的效率问题，无法从上到下推进系统提升改进。
- 第三个称为谷仓（Silo）困局，反映企业内部各自为政，缺乏领导力、信任和合作所造成的困局。谷仓困局还有一个典型的问题是，企业团队倾向自立门户，重复造轮子（基础设施）、造成大量重复劳动，企业效率低下，成本骤增和浪费严重。
小结：第一种是员工本身层面，技术落后，没时间学习新技术来提升效率。第二种是企业层面，发展太快，不能调整适合的节奏，没有休整和补充提高。第三种是企业已经开始内耗严重，各自考虑自己的利益。
二，根因分析和破局思路
- 要事第一和压强原则
- 理想70%的时间应该放在A象限，即未雨绸缪象限，20%的时间放在B象限，用于应急。
- 抓不住重点，克制不住做新产品的冲动、妄图全面开花，常常是制造方轮子和谷仓困局的一个主要诱因。 初创或成长型公司，本身资源匮乏，研发能力相对较弱，更需贯彻“压强原则”，应抓住重点，集中资源各个击破。
小结：
- 自己要改进做事方式，要事第一，重点第一，集中时间资源。
- 找到自己工作中最重要的突破点，不要全面开花。
- 系统思考、反馈环和试错文化
使用系统改进提升的一般性原理：
- 系统思考：开发驱动的组织，其能力不是制作软件，而是持续的交付客户价值。整个价值流速并不依赖单个部门（团队或个人）的杰出工作，而是受整个价值链最薄弱环节（瓶颈）的限制，所以局部优化通常是无效的，反而常常导致全局受损。Gene Kim特别指出，在瓶颈之外的任何优化提升都只是幻象。Any improvements made anywhere besides the bottleneck are an illusion. — Gene Kim
- 强化反馈环：过程改进常常通过缩短和加强反馈环来达成，反馈要以测量和数据作为基础，通过反馈数据来优化和改进系统。
- 持续试验和学习的文化：
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- 管理层要承认企业内部50%的创新或流程提升项目是可能失败的，即使失败，员工不会受到责罚，鼓励持续的实验和从中学习
- 勿追求100%的员工利用率，要留至少20%~30%的时间给员工做创新和系统改进提升项目。
- 而企业和客户之间，企业组织团队间，流程上和系统内的反馈环不闭合，则会让谷仓和方轮子困局进一步恶化。
小结：
- 改进自己的思路，商业在于持续的交付客户价值。
- 先观察整个系统，然后才去优化细节。
- 要通过具体的数据，来反馈计划，从而实施改进。
- 提升人才密度
作者认为，造成方轮子和谷仓困局的根本性问题还是企业的人才密度不够，无法支撑起日益复杂的业务和系统。不管是领导力、信任和协作、规划和抓工作重点能力，还是系统思考、闭环反馈和试错文化、都离不开人才密度这个根基的支撑。
小结：
随着业务复杂度的提升，必须优化人才密度。
- 突破方轮子和谷仓困局的五点思路：
- 不惜代价引进优秀人才，特别是行业大牛，提升企业人才密度，人才密度要领先于业务复杂度。
- 要事优先，总结并抓住系统改进提升的重点环节并立项，贯彻“压强原则”，确保重点系统改进型项目的长期坚持推进和落地。
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培养企业员工特别是领导层的流式(flow)思维、系统性思维和加强合作意识，协同找出系统瓶颈，针对瓶颈立项，集中投入资源做改进和提升。
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培养企业员工的闭环反馈意识，建立和强化业务、团队沟通、流程和系统各个层次的反馈环。建设监控和数据分析基础设施，基于数据和可视化反馈改进和完善系统。
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鼓励试错和免责文化，支持业务的同时留20%~30%时间给员工做系统提升和改进
三，落地提升
- 一蹴而就直线到达显然是不现实的。
- 员工一般会经历从害怕，到恐慌，到放弃，到逐步接受并到达终点，中间还会经历反复，可能还会退回到老习惯做事的方法，但只要坚持推进，最终会达到终点。
小结：
- 所以一般提升需要分解为各个阶段，每个阶段制定重点转型提升任务目标。
- 借助如PDSA（Plan-Do-Study-Act）等闭环式管理工具，稳步长期锲而不舍推进，直至达成目标。