作为项目中的测试负责人或测试工程师，经常会遇到各种影响测试工作的问题，包括且不限于：组织架构、客户、决策层、项目管理、开发人员、测试团队、测试人员、测试工具等等。处理好或者规避这些问题，才能使测试工作顺利进行，最起码能够进行下去。我慢慢总结了一些问题和处理方法，供后续工作参考，并将持续补充，欢迎大家一起讨论。
一、干系人管理
在一个组织（公司、单位、部门、项目）中，测试人员有关的汇报层级（从下到上）：
测试负责人（版本、模块、系统、类型、迭代）
测试组长（项目、部门）
主管（项目、部门）
经理（项目集、部门）
决策层（分管总经理、总经理等）
测试人员可能接触到的项目相关人员：
项目内相关方：测试人员、测试负责人、开发人员、开发负责人、QA、集成人员、基础设施管理人员、助理、项目经理等；
项目外相关方：测试部门经理、开发部门经理、QA部门经理、集成部门经理、基础设施部门经理、HR、人力资源部门经理、决策层等；
组织外相关方：系统用户（用系统的人，包括客户方验收测试人员）、客户负责人（购买系统的人或组织指定的代表）、第三方测试（系统、安全、性能等）、监管机构派驻的人员等。
上述所有相关人员，都有可能对具体测试工作和测试管理工作的范围、计划、过程、方法、策略、人员、环境、数据等等产生正面或负面的影响。利用或应对这些影响，通用的一些方法：
1. 测试数据统计和使用。
测试人员依托知识库采用有效的测试方法促进项目成功。
事例：持续总结成功或失败项目的测试范围、策略、轮次、缺陷情况、人员情况等知识，有助于为新建项目建立合理有效的测试计划。
2. 建立有说服力的测试方法论。
明确的测试方法、策略、工具等可提高各方对测试结果的信任。
事例：针对组合输入框的测试建立有效并经过各方认可的组合测试覆盖标准，同类型测试严格按照该标准进行测试设计。
3. 做好流程管理。
准确完备的计划、产出物、会议纪要、沟通记录等，有助于获取各方对测试工作的认可。
事例：在缺陷管理系统中明确记录缺陷的发现版本、重现步骤、测试环境、解决人员、解决版本及解决方案等，可以有效避免后续争议。
4. 提高个人能力。
培养精于业务、测试技术甚至开发技术的测试人员。
事例：运维项目中，对系统业务非常熟悉的测试人员，提出的问题和解决方案会更受重视。
5. 维护和谐的人际关系。
推动各方建立互相尊重、互惠互利的合作氛围和平等有效的沟通机制。
事例：与开发一言不合就找领导告状的测试并不受欢迎，应避免建立过分的对抗情绪，可以通过沟通解决的问题不一定要诉诸权威。