【管理心得之十一】拿什么来拯救你我的“协力人员” （前篇）

场景再现

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项目经理      ：把大家召集起来，想和大家介绍两个新成员。
                由于项目吃紧，由他公司借来{小吴}和{小李}来帮忙，以后大家一切工作，大家先认识下。

{寒暄过后..............} 

{大家回到各自位置......}  

正社员A 对 B 说：这回好，干苦活、累活、脏活的人来了，我们可以轻快点了。
正社员 B   答道： 呵呵。

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“派遣人员”是指派某人以特别的身份去某处完成某些特定目的的任务。例如常见的出差,公干,外派等都是派遣人员工作的代名词。
在IT领域尤为常见，甚至还有一部分公司专门从事人员派遣，通过“单价”和“薪资”差额，换取公司利润空间。
{小吴}和{小李} 还有个别名叫 “协力人员”。

我无心讨论这样的企业如何求生存，我只在意“如何才能管理好协力人员？”

我也被派遣到其他大公司协力工作过。只有经历了才能写出内心的感受。
前几年，协力人员似乎是苦活、累活、脏活、加班加点的代名词。
→最难，最乱的给协力
→烦琐、费体力的给协力
→加班加点的优先考虑协力
正因这样，才会有{正社员A}和{正社员B}之间的对白。
 

可能是人们有所感知，近几年有了改善。
在部分派遣协议上，出现了“加班不应超过XX小时”、“劳动强度在XX范围内”等字样，应该说是一种进步。
这只是停留在一张纸上，是不是真的做到，有没有被利益所践踏，恐怕只有“协力人员”才知道。
 

这1，2年我一直为如何管理好“协力人员”而犯愁，根本找到不到管理的有效方法，只因“协力人员”的身份太特殊。
→协力人员：组织无法动用（季度奖金、年度奖金、晋级、深造等）激励手段去调动“协力人员”的工作积极性，从而提供工作绩效。
            雇佣单位只是每个月如数地向被雇佣单位支付“单价”，协力人员从中领取定额“工资”而已。“坐一天和尚撞一天钟”谈
            提高、谈创新，只能沦为一句空话。仅寄托他们把现有工作做好、做完即可，高效率、高质量恐怕是奢求。
→正社员  ：正因是组织的一员，各种激励措施都会对其有激励作用。
            项目经理可以把你的表现如实反映到组织，奖金、晋级、深造都是与其成正比的。
            同时主观能动性也会被激发，求高效、求创新则是他作为同组织作“交换”最有利的筹码。
  

⇒协力人员：“此处不留爷，自有留爷处” 
            “逼急了，爷不伺候你了”
            出现“狗急跳墙”的事件，并不一定是雇佣单位出了问题。多数是“协力人员”向自身组织（被雇佣单位）提出近似合理
            要求被拒的一种情况。此刻，项目经理不可能把手伸向被雇佣单位解决此问题，能做的恐怕只有“等待”。
             （※　“{小吴}昨天还来上班呢，今天就突然不来了。”-----原因仅此而已  ）

⇒正社员  ：协调组织内部关系是项目经理应尽的职责，只要提出的要求 有理有据、合情合理，组织必会权衡各种关系、利益支点，寻求
            最佳解决方案，主动权仍掌控在自己手里，与“等待”相比似乎更多了点胜算。

我似乎走进了误区，
管理好“协力人员”原本两家公司（雇佣单位、被雇佣单位）坐在一起协商、探讨、共同处理的一件事，凭借任何一方努力都是徒劳的。

{雇佣单位的声音}

▲我希望能得到贵公司奖惩员工的权利，去激励“协力人员”提高绩效
▲我希望贵公司在处理人员去留问题上，顾及一下我公司的切身利益。
▲我希望.................... 

{被雇佣单位的声音} 
△奖惩成本由我方支付，如何保证奖惩措施有效合理？如何保证一张员工评价表的真实性？
△两公司企业文化、育人理念、状况经营不尽相同，贵公司切身利益会考虑其中，但结果恐怕会有不尽人意的地方。
△...... 

太多的希望只能寄予双方协商、协商的成败是以互信为前提，这条路能否走下去谁都不知道。

我是一IT菜鸟，想到仅此而已，如您有高见，能留下您的声音吗？

 

 

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刚刚初步，菜鸟征集中。。。。。。