据京东商城内部人士透露，刘强东确实有些变化，“去年底老刘就跟我们强调，大家一定要小心，现在互联网上的草根言论，随随便便都能毁掉一家企业。”过去的“老刘”很高调、喜欢放炮，他曾于去年12月26日在微博中宣称，2012年即将迎来加入京东的25000名新同事。业界随即盛传京东即将收购凡客诚品(微博)。这让凡客诚品CEO陈年很是愤怒，他在博客中回应道：“这得多么虚伪且坚强的内心做厚盾啊！领教了。”刘强东这才意识到“微博之祸水”，遂删掉所有微博，并称“埋头做事！”
从去年底以来，京东商城就被各种舆论推至风口浪尖。先是马云(微博)称其“低价进高价出”的模式很愚蠢，后爆出京东商城因模式问题而导致巨亏，有人还算了一笔账：刘强东曾说京东去年的亏损率达到了8.9%，以去年京东销售额为300亿元计算，京东一年就亏了30亿元。京东商城的模式是不是真的有问题？
当人们都想让京东和刘强东说出些眉目的时候，他们决定不说了。与记者接触的几个内部人士，都曾强调，公司最近要三缄其口，公关部已多次对喜欢说的人士做了口头批评与要求。一切讳莫如深的表现之下，似乎都隐藏着巨大的变动。京东商城是不是真的变了？仔细探
究京东商城的过程，就像揭开一个闷葫芦的盖子，里面翻腾着滚烫的热水，甚是热闹。
反向控制供应链
在京东内部，人们越来越清楚自己的企业会朝着什么方向前进，那就是亚马逊。据说，刘强东去年去了好几次亚马逊，回来都颇有感慨，也更加坚定。亚马逊是什么样子的？首先它是一个综合电商平台，并且对上游供应链有很强的控制力。
亚马逊上线第二年就开始进行品类扩张，现在仅中国亚马逊就有28大品类、500万种产品；2000年的时候亚马逊又通过推出Marketplace(第三方平台)以丰富商品品类。但更关键的是，亚马逊始终试图控制上游供应链，如同沃尔玛对上游的涉足一样。这也是为什么亚马逊始终警惕那些垂直品类杀手，比如卖母婴产品的Diapers和卖鞋的Zappos。
过去数年间，刘强东也是按着这个步调在前行，只不过到今天为止，这个架构才显得丰满起来，也才让人相信他确实在学习亚马逊。
“电子书业务只是第一步，未来京东将涉足数字音乐、数字影视以及数字化教育领域。” 在京东的电子书产品线上线发布会现场，京东商城分管图书业务的副总裁石涛简单阐释了这一个品类的扩张路径。这天距离当当正式开卖电子书正好两个月整的时间。但是，相比当当，京东的胃口更大。
在发布电子书产品的几天前，京东刚刚上线酒店预订业务，而半年前，京东已经涉足机票预订业务。在去年年末，京东低调收购了一家日系潮流购物B2C商城“迷你挑”，进军海外家居类产品采购市场。去年11月更是推出了专门的奢侈品购物网站360top.com。
如此急速扩张的速度，伴随的是京东对销售规模的不断上调。或许在1年前连刘强东自己也没有预料到。还记得，去年中刘强东将当年的销售
目标，由240亿元-260亿元调高至280亿元-300亿元。果不其然，京东2011年总销售额达到了309.6亿元，增速200%。今年刘强东将目标定在了600亿元。急速增长的销售规模让京东内部人士都感到了一丝恐慌，“情人节那天的订单又快爆了，我们自己都觉得应该放慢步伐了，因为太快了，物流、售后服务很难跟得上。”京东内部一位不愿透露姓名的人士如此感慨。
但一切已很难停下来。“京东在于原来的核心业务3C类产品竞争压力加大，利润很薄，必须依靠新兴业务来扩大规模。” 电商专家鲁振旺对记者这样分析道。京东试图通过品类扩张，来分散其在3C类产品上游供应链控制力弱的风险。从长远来看，靠3C类产品销售起家的京东，必须在3C类产品之外切入更有渠道控制力的产品，来支撑起京东要做中国“亚马逊”的梦想。
3C类产品由于一直采用渠道代理制，这种特质让以3C起家的京东与当当对图书业的控制力相比较，就弱了很多。另一方面是因为库巴、易购、易迅(腾讯投资)的重重包围，让3C类产品供应商有了更多选择，在网上渠道不再唯京东马首是瞻，而这些竞争对手无一例外的背靠大山，身家显赫。
可以预见，2012年价格战还将在3C、图书两个重点领域持续上演。按照刘强东的话，“京东2012年还将保持合理低价的策略”。”但另一方面，目前经过四轮融资，总融资额高达16亿多美元的京东确实需要用好的销售业绩和利润，来向资本方讲述一个好听的故事。在这种情况之下，京东也必须在3C业务之外，寻求新的增长点，扩大收入和利润。
2010年京东推出第三方开放平台(在京东内部被称为POP平台)。在2011年下半年之前，或许是担心开放平台上的商品对于京东的自营商品
销售造成冲击，京东一直对于POP平台举棋不定。但自2011年10月份开始，京东逐步加大了POP平台的招商力度，京东希望引入海量的外部商家，来达到迅速扩大销售规模的目的。2011年，京东商城POP开放平台营业额为30亿元，但京东计划在2012年达到150亿的销售额。京东内外人士都觉得，这是刘强东更坚决地学习亚马逊的表现。
品类的扩张和规模的上升，实质上都是零售商在寻求反向控制供应链的可能性，只有这样零售商才能保证自己合理的利润。强势的零售企业会将自己的控制力渗透到产品的设计、生产环节，以体现自己对上游的掌控能力。比如，国美、苏宁会买断一些家电品类来独家销售；亚马逊也是这样做的，很多大品牌都会与它建立直接的合作关系，通过亚马逊来发布新产品，甚至推出针对亚马逊的特卖产品，Kindle便是反向整合供应链的典型案例。
不久前，一份京东与供应商之间的商业协议被公开，可以看出京东反向控制供应链的企图。在这份商业协议中，供货商须保证京东商城20%的毛利，且毛利总额不低于100万元。此外，协议还规定了高达20万元的品牌服务费。
另一个有趣的事情是：京东开卖奔驰限量版smart汽车。由于这款汽车仅在京东商城在线销售，线下的4S店内并无此款车出售，仅在90分钟以内就被抢购一空。这件事情正好说明，京东想在产品上市之前便与供应商共同在做营销这回事儿。
除了对上游供应链反向控制的加强，自去年以来，京东希望进一步加强对中游物流环节的控制，来打造另一个“利润中心”。
京东的“飞轮”
刘强东说，目前京东在全国各地同时开工建设的仓储中心多达6个。去年，京东对物流的新计划更多地停留在与政府部门的土地使用权
谈判上面，“今年是真正花钱的一年。”刘强东说，2012年京东在物流方面的投资将达到36亿元。与此同时，京东在上海正在筹建面积达15到16万平米的“亚洲一号”物流中心。
除了在后端不断加大仓储中心数量和仓储面积，京东在前端也正扩大配送队伍。京东今年计划新招进来25000名新同事，相当一大部分物流配送人员。京东甚至正在逐步渗透到物流的中间环节——干线运输领域。去年年末，刘强东就在微博上称“做了一个无奈的决定”，宣布京东商城将组建预计由300多辆卡车构成的运输车队，专门服务于京东商城的线下干线和支线物流运输。“京东已经有了仓储、分拨中心和最后一公里配送，仅缺少一个环节：干支线运输！从此，京东将成为中国互联网行业最苦最累的一家公司！”他说。
一旦京东有能力肩挑物流服务链条里面的上中下游，或许用户体验将得到极大的提升。当供应链响应速度变得更快之后，“211限时达”服务就能覆盖到更多的地区。比如，目前类似于大家电这一类体积大，配送难度高的产品，京东更多的是选择第三方物流来配送。但京东计划在今年能够将大家电交由自己的物流体系来配送，并争取在全国的主要城市都能做到大家电配送的“211限时达”服务标准。
刘强东似乎在做一个类似贝索斯(亚马逊创始人)的“飞轮”：其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
现阶段来看，物流显然是京东“飞轮”运转的支点。刘强东认为，一旦京东的规模效应起来之后，其在物流方面的巨大成本不但会逐步降低，甚至有可能让物流资产成为京东继“体验中心”之后的又一个“利润中心”。“京东可以像亚马逊一样，向其他电子商务公司提供出租物流服务。”刘强东说。事实上，那些入住京东POP平台的商家，他们会被京东强烈建议采用京东的仓储、配送体系，而不是第三方物流。一方面是为了向用户传递京东的品牌形象和用户体验，另一方面的原因在于：这样能够摊薄京东基本的物流成本。
刘强东对于亚马逊的研究不可谓不透彻。在上世纪90年代，亚马逊的“物流执行成本”也一度占到总成本的20%，并处于长期亏损状态。然而，随着亚马逊对于仓储体系的多年苦心经营，以及对于第三方物流整合能力的提升，其物流成本不断下降。而市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本，而其他业务的扩展，则弥补了净物流成本的上升。对物流强大的整合能力成为亚马逊成为全球电商标杆企业的核心竞争力之一。
不过，鲁振旺认为，作为京东商城竞争对手的其他B2C会有自己销售数据安全方面的考虑：为什么要把我的销售数据交给京东？而且在目前的情况下，京东的物流能力尚不能满足自己订单的增长速度。
相比亚马逊，京东还欠缺什么？
技术驱动
去年年底，性格倔强的刘强东对员工撂下这样的狠话：“京东可以是物流公司，也可以是零售公司，但未来一定是一家技术驱动的公司！”这一句话让京东员工有种似曾相识的
感觉：没错，亚马逊是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家数据公司！
在亚马逊，技术已经成为客户需求和业务创新的内在驱动力。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。使得亚马逊不仅能够根据销售数据来预测销售趋势的变化，以帮助商家增加销量，还能准确预测顾客的喜好，从而在下次购物前推送他可能心仪的商品。
对京东来说技术能力恰恰成为其高速发展的最大障碍。京东内部人士都很羡慕亚马逊的员工，“他们朝九晚五，都不用加班，因为后台技术太强大了。”也很羡慕亚马逊的物流配送，竟然能精准到小时进行配送。
过去，京东更多的是将资源投入到电子商务的“商务”环节，驱动京东业务增长的动力是渠道、物流，而不是技术。但技术和数据运营能力恰恰是B2C零售企业规模化最关键的一环，也是考验一家电商公司内功的地方。技术短板已经成为刘强东的心头之痛。在去年的11月1日光棍节那天，京东打出了“正常折扣之后，只要满200元就五折购书” 活动，由于订单量连续暴增，几度出现系统故障导致用户无法下单的现象。
在京东发展的初期，整个信息系统代码是由刘强东自己亲自编写出来的，这个系统在很长一段时间里支撑着京东的发展，到如今刘强东依然亲自参与信息部门的管理工作。但随着销售规模的日益扩大，昔日的这套做法显然已经不能满足公司业务高速增长的需要。刘强东逐渐意识到：京东的信息技术需要交由更专业的人才去处理。
今年1月份，原Oracle全球副总裁王
亚卿已经正式担任京东CTO职位，在京东的历史上，这是首次设立CTO这个职位。与此同时，京东向外界透露，公司今年将大力扩张技术类人才的规模，在计划招聘的25000名新员工中，将包含1000名工程师。
“中国互联网零售行业的竞争将从市场驱动阶段进入技术驱动阶段，决定未来10年互联网零售企业命运的将不再只是渠道的优劣、价格的高低和服务的好坏，底层技术的可靠性、扩展性、稳定性，以及对新技术的研发、吸收和利用，将构成京东商城集团新的成长动力和竞争力。”王亚卿的话语道出了他对于京东未来的深刻理解。不过，这种理解是否能转化为强大的执行力，依然有待验证。
从去年下半年开始，京东陆续引进更多的高管。随着CMO、CTO、COO们陆续到位，京东的员工们逐步感受到了刘强东的变化：他不再是一个单纯的CEO，正在从生意、竞争的角度看问题，现在更多的站在整体的高度，看战略、布局。在高速行驶的快车道上，领导人保持清晰的视野和清醒的意识，比什么都重要。
对于京东而言，这是一个很大、很长远的布局。但由于迟迟不盈利，在前期投入过大，资本方是否有足够的耐心等待京东迎来收获期的那一天？
“今年是京东上市的一个关键点。”鲁振旺认为，“今年京东的资金压力比较大，今年冬天一定要上市，因为2013年资本市场的环境不好说，到明年资金会非常紧张，有可能规模能否继续增加还是一个问题。”易观分析师陈寿送则这样认为，“如果京东要成为亚马逊最大的标杆企业，最容易犯的错误是浮躁，受到资本的干预过多。”
显然，影响京东未来命运最关键的因素，不是淘宝，不是苏宁易购(微博)和国美库巴，也不是亚马逊中国，而正是京东自己。