时间过得真快，不知不觉又过去了十天。
这次我们从第三章开始看，项目启动有关的事项。这一章包含12小节，即icebreaker项目（就是本书中为了方便读者理解需求过程，始终贯穿的实例），产品目标——我们需要该产品的原因是什么，谁为它付钱：客户和顾客，用户——理解他们，风险承担者和顾问，需求限制条件，为您的宝宝命名，设定范围，该产品的成本是多少，风险业务，继续还是终止，启动会议替代方案。
项目启动是一项突发性的活动，通过这个活动收集让您的项目启动所需的各种信息，并确保您的项目可行而且资金充足。启动阶段确定产品要作为其一部分的工作，并确定产品要实现的准确目标。启动阶段提供的其他产物对限定产品范围要有所帮助，并作为后续需求收集活动的输入信息。启动阶段提交的产物为产品奠定了基础：
产品目的——关于产品应该达到的业务目标的一个简短的、可度量的陈述。
客户——该产品是为谁构建的？
顾客——对商业产品来说，谁将购买该产品？
风险承担者——那些人在产品中拥有既得的利益？
用户——谁将操作该产品？他们的能力如何？
限制条件——是否有一些设计方案必须采用？对项目解决方案可以提供多少时间和经费？
名称——该项目使用那些术语？
相关事件和假定——每个人都需要知道的是什么？
工作的范围——什么是产品和项目的边界？
估算的费用——实现产品需要花费多少工作量或资金？
风险——揭示项目面临的主要风险的一份简短风险分析。
将这些提交的产物放在一起，可以提供足够的信息，以得到启动阶段的最终产物：
继续或终止的决定——该项目可行吗？考虑得到该产品的成本，值得吗？
将这些问题的答案都找到，这就是项目启动会议所找出的对项目我们真正知道些什么，并开始对项目尽早进行度量，也就是这一章所要讲的内容。
第四章是事件驱动的用况，就是如何确定产品的合适组成部分（使用业务事件作为起始点）以及如何确定要构造的最好产品。这一章分为11个小节，分别为理解工作，用况和它们的范围，工作，业务事件，发现业务事件，工作对业务的响应，相邻系统的角色，确定要构建的最佳产品，创新的产品，技术重要吗，事件驱动的用况等。现在到这一步我们建立起来的工作范围可能太大，难以作为一个整体进行研究。就像我们在吃东西之前先要将它切成小块一样，我们需要把工作范围分解为一些可管理的部分，然后来研究它以发现产品的需求。
工作分解为用况，用况使用户认为有用的一些工作单元。这个第一有点模糊和随意，以为每一个用户可能对什么是一个有用的单元有不同的看法，这些看法可能与开发者的看又不一样。所以我们不是随意的选择哪些将组成一个用况，而是将我们的分解建立在某些切实的、可认识的基础上。在本章中，我们列出了一个经验法则来帮助我们定义什么是用况，如何发现最适合的用况。这样做基本上能得到一个副产品，就是我们将发现我们能构建的最有用的产品。
第五章是网罗需求，这一章主要讲了如何收集需求，介绍了发现、提取和创造需求的技巧。本章分为15个小节，即职责，网罗活动，当前状况扮演的角色，做学徒，观察结构和模式，用户访谈，找出系统的本质，业务事件研讨会，头脑风暴，思维图：一个有用的工具，录像：秘密武器，电子化需求，文档考古学，白卡，发现最佳工作等。我们使用“网罗”这个术语是因为它反映了我们所做的工作的实质：在组织内撒下一张大网，捕捉每一个可能的需求。在我们的网中捕捉到的任何不恰当的需求将被质量关过滤。所以，如果我们在网络过程中发现了一些无关的需求，不必太在意。质量关将减少需求的数量，只保留那些恰当的。在这个阶段我们应该注意发现所有需求，不要遗漏任何需求。在实践上，这意味着收集过多的需求总要好过收集太少的需求。