三次惹毛客户
1.在给tina做汇报的时候，做到一半tina说没有办法听下去，因为很多情况没有预案，20日做评审，张晓天是否请过来要到19日才能确定下来；
缺少预案，对于各种情况的考虑不周，另外对于某些因素的确认一定要早，不要等到最后再出结果；对于各种结果要有预案；
2.和Tina做二次汇报的时候Tina问什么时候能够上线，当时没有很直接的回答出来，Tina愤怒要给罗总发信；李娜出手相助，提示我应该和团队商量一下何时上线；
作为一个PM计划应该是最熟烂于心的内容，时间点的意识和把握是一个项目经理最需要拥有的；
3.Tina问到用户上线培训什么时候做，我回答：关键是上线签字，至于培训什么时候做都可以。彻底惹毛Tina，一封长信发给了罗总；
Tina不是姐们，更不是可以交心的哥们，流程步骤一个都不能少，这个需要圆；Tina是客户，保持距离，做事一定要周全，明面上各种流程套路一定要做全。
Tina是那种做事雷厉风行，思虑周全的人，和他打交道切记要做事周全，严谨。她想要看到的是一个完整的计划，各个时间点明确，进而可以保证上线的计划，不要讲计划是做给人看的，需要的就是做给人看的东西，让人放心，另外放心的本质是安全感，安全感来自于各种风险的应对，来自于PM对于时间点把握和意识。和Tina这种背景人打交道一定要注意这两点。
什么是的培训
什么是好效果的上线培训？让培训者认识到使用这个系统能够带来的好处。首先是培训师需要系统本身表示膜拜，认可系统的功能，这时候听众可能会觉得这个系统也许有料；然后是要讲明白这个系统是如何让培训者收益，要理解和抓住面向对象的痛点（心弦），加以引导和说明。这样的培训效果是最好的。培训的目的有两个：让培训者了解系统，让培训者使用系统。后者实现的关键在于认同感，认同感来自于为自己带来的利益。利益是什么，便捷性，安全感，可汇报性…满足某种需要，就是利益。
其实不仅仅是培训，包括评审计划，包括向对方汇报无一不是如此，要想明白自己想要表达的内容什么，要想明白自己表达内容和对方又怎样的关系，要想明白怎样来引导对方意识到这种关系并认同这种关系，这就需要想明白对方的心弦是什么，以什么形式来让触碰T点。你要考虑对方是什么人群，共性是什么，需要的是什么。
重大事情一定要有重大形式
部署和发布一定要让团队成员知道，比如这一次就因为和大连的沟通不畅，导致我们在现场心惊胆战的部署，但是大连那边的开发人员已经走人了。重大形式包括开会，沟通，反复邮件等方式，形式本事并不重要，重要的是通过这些形式可以将信息广播给那些应该知道的人。这其实也是沟通的一个重要性。
项目管理最重要是控制和积极
控制的本质是来自于平时的积累，无论是bug的跟踪，问题的管理，客户的沟通都需要记录并跟踪，千万不可以草草了事。做PM真的是没有时间来做开发，因为跟踪记录这些东西已经花费很长时间了。
海尔小家电是一个离岸的项目，在这个项目管理过程中最大的困惑在于大连的开发团队很多时候不知道客户现场这边的意图，充分的沟通而积极的沟通尤为重要，关键沟通是什么，首先是计划，你将要在什么时候做什么事情；其次是意图，你希望开发团队做什么事情，怎么做，时间充裕最好能够邮件+电话沟通，来表达彼此的意思。
关于部署和发布
程序的开发和测试以及需求，站在项目的角度是为了什么？站在销售的角度是为了回款，站在项目的角度是为了发布，所以发布是一件十分重要的事情，你之前所有的事情和努力都是为了部署，所以部署一定要可靠和安全。提前一天代码封版，并进行回归性、功能性测试；提前半天部署；这个过程中发生了什么有足够时间应对。
做事情要闭环
“客户经理提供了一个需求，需要提供一种机制来对于需求进行评判，是满足了还是没满足”。海尔做事情有一个原则就是闭环（还有一个是日清，我稍后再提），你需要提供一种机制对于客户的要求，发现的问题进行闭环处理。比如Issue List指定结束日，指定责任人。并且要跟踪对于Issue List进行关闭，和督促责任人处理issue。