主要内容
管理的八项核心技能分别是：目标管理、有效授权、员工辅导、鼓舞激励、高效沟通、管理流程、有效决策。
什么是目标管理
目标管理并不单单管理好自己的目标就行了，目标管理的基础是自我控制。目标管理重要的并不是制定目标，而是思考如何让自己的目标变成下属的目标，让下属以自驱的方式实现拆解下来的公司目标。
- 目标管理的四个要素
明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效
如何让自己的目标变成下属的目标？
KPI的制定应该发挥下属的积极性，让下属充分的讨论思考自己的KPI与考核标准是什么，进而让下属汇报考核自己的KPI而不是将KPI下发，同时，领导必须根据团队的KPI对下属的KPI进行损益，在与下属沟通后形成决议。
- 感想
- 目标管理要想让公司的目标变成下属的拆解目标还是比较困难，我亲身经历的是：领导能够把KPI是什么完整清晰的表达出来，已经很不错了。然后带着大家围绕者目标前进，中途不乱更换目标已相当了不起了。
- 作为脑力工作者，相对而言素质高，自驱力强，即使公司目标不是自己认同的，依然能够坚定不移的推进。但是相对的主动性不如自己参与制定的KPI强烈。此时领导能不拖后腿，打击士气已经是个不错的领导了。
- 让管理者的目标变成下属的目标，并不是让其决定目标是什么，而是参与讨论目标如何实现，考核标准是什么？有时候yi目标看起来很不得人心，但是一旦放开讨论如何实现，考核标准，下属的抵触情绪就不再那么严重，相反还会有一种虚假的自我参与决策的实现感。
- 如果能充分的让下属讨论我们的KPI是什么，确实能够最大化的吊起下属的积极性。但必须要将最后目标的决定权保留在领导手里。
有效授权
发动员工制定KPI后，应该对员工进行充分的授权，让其能够有权力去解决问题。
- 领导不愿意授权的原因
分享权力：都要向我汇报，我才像个领导
角色：自己做效率高，做自己"擅长"的事情。没有从员工转成管理者
风险：自己做把握大，出了问题毕竟需要自己负责
付出：授权下属做，自己还要监督提醒
问责：之前授权过，下属甚至会违规操作
借口：缺乏合适的人选，不知道怎么授权、如何控制、如何沟通
- 监督：如何让下属主动汇报工作
监督应该提前约好汇报的时间，每次让下属主动汇报。
监督的套路
- 说明授权的必要性
- 运用授权的任务激励员工
- 说明任务的内容，听取团队成员的看法
- 明确说明职责和权限
- 确认团队成员了解无误，并制定检查的时间节点
套路举例：
小杨啊，我们这次顺风车业务重构是公司的重点项目，公司很重视，投入了极大的人力物力，做好了对今年的绩效考核有极大的提升。
我看了一下咱们组的人员情况，觉得你来比较合适。毕竟你对这块业务比较熟悉，做事也比较认真，负责，大局观比较强。做事也比较认真，负责，大局观比较强。这件是虽然超出了点你的能力范围，但我感觉你努力一把还是能完成的。
你这主要工作是……，在这一块你有什么疑问吗？
嗯，我把工作交给你了，另外我给你几个团队成员，你带领他们一起完成这个工作。
那下周三的下午1点，到我办公室来汇报一下进展。
我有描述清楚问题吗？你再复苏一遍。
- 反授权
管理者要做的是选择题，不应该是简答题，应该在下属的方案中选择一个。不要让猴子跳到自己身上。
如何应对反授权？
责任必须落在员工身上；不能随意告知怎么做，或弃之不理；安排时间共同讨论下属；当面沟通或电话沟通，避免邮件传递；约定后续跟踪与汇报时间；
思考题：
员工辅导
下属能力低不是管理者的责任，但不能提高下级的能力就是管理者的责任。
教练的核心就是：辅导与反馈
- 员工辅导的两种方式
- 指令行为
领导者清楚地说明个人或组织的责任。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做，做好教导和示范。
- 支持行为
领导者进行双向或者多向沟通。这种行为包括聆听、鼓励、欣赏与赞美，询问对方一件、分享个人经验、协助独立解决问题，建立互信关系
- 员工尽责模型
员工执行能力的高低通常在一定能力的基础上受到意愿的影响。能力在一段时间是相对固定不变的，意愿的
影响非常大。
- 员工尽责周期模型
该模型描述的是员工职业生涯的整个过程中尽责能力的变化曲线；在员工的不同阶段应该使用不同的方案策略对员工进行辅导和激励。
依据员工尽责周期模型对员工进行教练的策略
- 辅导员工的小技巧
观察并分析员工的行为表现；指出需要改进的部分；亲自示范一遍，并询问团队成员掌握情况；让团队成员实际操作，并给予反馈；安排检查时间；
激励
仅仅依靠金钱的激励是不可行的；必须让下属有成就感，事业感；下属的成就感是最好的激励。
只要给予你的下属必要的帮助，而后尽可能让下属"自我控制"。
应该尽量避免如下的问题：
案例分析：
确认离职的员工口中得知：小姚和经理之间存在隔阂，不愿意说实话；非常大的项目：很明显一个人难以支持，需要成立项目组支持；让他离职：影响在职员工；
经理：认错，承认员工的努力，干坏了是我的问题。成立项目组，让专才作为支持方，经理也当支持方
高效沟通
单纯的单项沟通大约只有35%的信息被接收者接受到；如果采取双向沟通的话，让接收者可以进行反馈，这样会有50%的信息被接收者理解到。
牢固可靠的私人关系会大大提高沟通的效果。私人关系依赖于共同的经历。
高效沟通技巧：
管理流程
感想：
理顺管理流程非常有必要，这个是保证出了问题大家一起背锅的必要保证。
流程应该全员共识而不是一刀切。相信我，这么干只会让团队抱怨。
有效决策
决策不要考虑谁是对的，而应该考虑什么是对的；决策不是为了解决问题，而是为了达到目标。
决策要先做加法，再做减法。广泛的听取各方意见，然后逐个找到最优解
一个方案不可能没有反对声音，都同意这个方案。
决策的过程：
决策过程中需要避免的问题：
避免反射性决策；跳出事情之外，不要立刻做决策
