由树杨Yang整理
房多多 COO曾熙
02年大学毕业 第一份工作二手房经纪人。
然后换到 上海新联洋销售代理公司，做新房销售。从业务员做到总经理。到江苏第一名。 从几十个人，变成了1000个人。
传统房地产销售策划，价值不大。
李建成，腾讯副总裁。
房多多初心:消费者 价格更低的买到房子 地产商 更便宜的买到房子
中国新房营销的玩法。
房多多6年，新房交易量最大的平台。一年3000亿销售额。
建立了线上线下资源库。
在线销售楼盘接近2000个。
全国有50万注册经纪人，做客户服务。
APP 流量 房地产APP。搜房 安居客 房多多。排列第四。 平台型公司NO1。竞争链家
新房已经建立护城河。目前阶段在规模之上创造利润。
二手房，从培育成长业务，
房多多金融板块。
房多多目前唯一拥有小贷资质的房地产公司。可以做金融贷款业务。
基金业务:不是房地产开发的股权时基金。
以及发基金 融资和资产进行对接。 基金2年做到100亿。100亿可以撬动1000亿的楼盘。1000亿楼盘可以让房多多控制。 房地产红利，从房地产开发，转换成房地产基金与存量服务。 美国90年代前期，也是开发收货利润。90年代后期收货是金融机构。
存量资产的服务。基于房子的配套运营。租金，存量资产管理。 新房 二手房 存量资产服务品牌。做租赁与运营服务。 租赁处于全行业培育和亏损的状态。
上海和深圳双总部，2000多人。 人效1.5亿。
Q1:房多多人力资源爆发的时候。 快速成长中，人力资源跟不上。是下降人力资源的要求，让 工作人员，永远比想象的差距。招 应 用 流 整个激励体系 。 快速扩张过程中，选择人。
异地扩张，总经理成功率50%。 答案:正常看待错误率。
Q2: 比较笨 但比较踏实。但比较聪敏 比较浮躁，如何应对。
人行不行要看谁带。心态不好可以有领导者更好的调教。
一个人成功核心维度。
1 思维方式 心态
2能力
3 执行力
2017年5月22日 房多多
三个区间一定是相套 。对于管理者来说，要去管理下属的心态，要看是不是有成长性，以及思维方式是不是有成长性。 思维方式决定习惯 ，习惯习惯能力。
Q3:房多多第一轮融资
房多多刚成立半年，天使看人品，800万。
到了A B C
A轮 讲得通的故事
C轮 验证有能力，可以规模化扩张。PE 2到3年后可以快速变现。
投资是双刃剑，在什么时间点，怎么样的拿钱。
房多多
1 不允许比例比创业团队多
2 业绩不对赌 对赌让经营团队为了短期业绩。会影响创新。
Q3 肖莉的加入对于房多多带来什么。公司在什么阶段可以引入大牛。 创业与光环没有太大关系。大牛真的有帮助 是价值，包括思想不是进化。 肖莉的强项在于全球化资本市场。 房多多，在财务体系，运营管理体系不完善，在管理制度化公司的经理能力，帮助在中后台给予帮助。 故事有吸引力，会碰到一些有梦想的人。
Q4 如何开始复制 ，如何开始异地扩张
复制初期看运气
初期在江苏，业务第一站在江苏。
扩张第一个城市跑到了重庆，开发商说在重庆，然后环重庆。
初期没有战略性思考，是机会主义。有机会就不要错过机会。
发展到后期，是需要战略性思考。
案例:哈尔滨项目，
开发了哈尔滨 沈阳 长春。都铩羽而归。
如何选择城市进，是靠复盘。
1 有足够优秀的总经理团队
2 新房具备交易规模 有一定的交易量作为支撑。
例如:武汉，市场很好，但总经理不行，换了3个后，才业绩上去。 Q5:房地产的本质是服务，是否可以聚集服务。
租房:房多多目前还没有找到好的形式。
链家也在亏损。
长租用于:
1租赁市场价格与房价倒挂，形成资产和金融没办法打通。
2租赁服务产业没有配套服务商。所有事情都需要配套服务商，就需要自己干，一次性投入，建立体系。
3 房源争夺比较恶性。
散租，二房东不开票。
整个租房行业: 需要整个行业成长，需要模式成长。
拿地产来做包租，托管式运营，规模化很难。
从长期看，租赁行业是非常好的市场。
Q6:
未来成长史 比肩的是腾讯。最后值500亿美金。分几个阶段，到什么时候建成。
经营计划 在没有建成时 都是拍脑袋。没有办法评估。
目标: 前面3到4年，组织架构几个月变一次。 老人干新城市，新人干老城市。 年初目标永远只打八折。
Q7:互联网与传统企业，文化之间怎么融合。 线上研发团队 更加像GOOGLE。 业务团队必须军事化管理，高提成高激励。 研发团队诉求: 期权 高薪
一线团队诉求: 提成高 公司一定有不断的冲突，互相的挑战。但挑战不是内耗，。 挑战是往着同一个方向 ，而不是
Q8“当年很大的问题 要求以产品为中心带运营。但线下业务，总经理认为只对销售负责，不愿意使用产品。
Q9:
1 团队要庆幸有人跟你竞争
2 用创新面对挑战
创新驱动OR 管理驱动
公司是循序渐进的过程，开始是享受模式红利，但很快抵消，因为竞争者进来，接下来是讨论管理红利，最后再跟上创
新红利。
在行业红利不错的时候，已经布局创新的事情。最后就算趋势不好，也留后后手。
Q10:上海互联网行业创业环境
北京 深圳 上海 :上海 优秀的产品经理 难度很大。
最高决策机构 合伙人委员会。不是CEO
每年会对合伙人有投票和机制。
每年年底会有两个人淘汰 。
对合伙人的激励，有额外的期权。
创始股东就那些，做了融资后再吸引新股东比较难。有15%股权作为期权池，人才一定是源源不断的，到后期要用期
权。期权也有回购机制 ，每年针对公司表现好的员工，可以回购期权。
用相对比较大的期权 来激励。
除了期权之外，有房多多基本法。
基本法就是约束员工在平台基本的操守，以及房多多宪法，各项管理源头。
在早期时，每年做个评估，拿了比较高的股权，但没有实现经营中的价值后，每年减少30%。当时的公司净资产回购，
对于股东来说，股份的比例是实现价值的办法。
核心团队:互联网 房地产 外企CEO 大公司HR 公司在不同的发展阶段，应该看在哪里有短板。
执行力:战略如何落地
执行力 是层层传导的 从CEO开始。有一个很有执行力的CEO ，团队不会很差。
有执行力的领导者，遇到没有执行力的团队，马上就开。
研发团队不看执行力 线上是OKR 关键事项管理。 在什么时间点，把什么关键事项完成。打分，领导的评价。 线下团队讲的是KPI。
10个亿投入，做错了 ，但怎么办?
1 证明链家是对的，就学链家 2 问自己的初心是什么
坚信有一条路和链接不一样，也可以重复这个行业。
是不是对内部公开
一件事情，对OR 错不是问题很大。
例如原来2999，现在要涨价。原来2999做错了，
偷偷发展，让别人觉得不行。
互联网 会把一家公众公司。可以做披露。
公司成长速度，要比人成长的快。 成功的人，学习力是下降的，成功的短期内可以帮企业解决问题。 公司应该塑造一个平台，让大量的年轻人有发展。 在公司干三年可以变成高级主管，比外面晋升的快，这个事情更加容易成。 作为创新公司来说，保守只会让创新能力下降。