PS：文中更多的是个人认知，有错误请批评
前两天一篇文章（你有没有乱用“leader”，担当是个好东西），有个同学提了一个疑问：请问这种善用“Leader”算不算我们常说的 “向上管理”？
这句话引起了我一些思考，这里首先需要定义什么是“向上管理”。
什么是向上管理？
首先我们百度下什么是管理：
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。
之前的项目执行指南中的项目管理是，通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目上，来解决项目的问题或达到项目的目标。
所以，向上管理我们也许可以这样定义：
向上管理：即通过一些“手段”让leader协助你完成目标。
所以向上管理是职场成功的一个要素，不得不触碰。
无论是“管理”、“项目管理”、“向上管理”，仅仅从定义上看居然都充满“机心”！
而向上管理，还是把“心思”用在了自己的leader身上，而多数情况来说，leader会更“聪明”一些，所以
向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！
团队管理、项目管理，皆是向下管理，这种管理是执行公司的目标，代表是团队目标的一致，而向上管理所达成的目标大概率是对“我”比较好的，未必是对团队比较好的，少数时间甚至是对其他团队有害的！
那么向上管理需要注意什么呢？我发现将之前项目管理的文字稍微改改居然是自洽的！
1）要做向上管理就不要怕失败！
向上管理是一门实践的学问，正因为是实践得来的，面对同样的场景，不同的人处理的方式会不尽相同，但是其基础的思维框架大同小异，只有通过不停的实践，才能真正掌握向上管理的精髓，成为好的实践者。
2）注意向上管理的节奏！
实施向上管理需要特别有节奏感，这个节奏感，如王者荣耀打野一般，需要掌握大龙小龙刷新的时间点、需要在合适的时间点去推塔，也就是在正确的时间做正确的事情，暴露正确的信息，不要乱带节奏，导致团战失利，这个就是所谓的意识，这个意识，再说直白一点就是：对当前环境中人事物要有足够敏感度，而后对信息做正确处理。
既然是实践知识，我们来看几个case，更好的了解向上管理。
几个Case
1）人人都会向上管理
大概人人都会向上管理吧，最近一个例子可能是：感觉考砸了，面对父母的询问时，我们多数情况会说：哎，感觉还行，但是......
这个转折非常重要，已经在降低你父母的预期了，降低预期是个非常重要的向上管理结果！
2）打小报告的同学
每个团队都会有爱打小报告的同学，从性格特质来说，这种同学应该是协调者：（新晋总监生存指南五——人才运营机制）
协调者：八卦信息中心，知人善用，信息同步收集的好手；但信息交换过程中难免出现纰漏或主动修改被人觉得别有居心，并且容易轻信，出问题时候容易甩锅。
打小报告、马屁精、甩锅侠，说来奇怪，按道理这批同学应该是能力较弱，发展不太好的类型，但真实情况下是这批“爱打小报告”的同学反而有些“不好惹”，并且通常发展的都不太差，甚至有些爱打小报告的男性（偏多），由于本身能力出众，可能还会发展的很好！这是什么原因呢？
首先，打小报告有个前提是能与leader对话，说明这个同学对其leader是有一定了解的，并且leader愿意跟他聊；
其次，以之前的信息通道模型来说（新晋总监生存指南终章——构建团队信息通道）
leader要切记偏听偏信，需要有更多的信息渠道，如果有一个“舌头”可以不停的将一些综合信息传导过来，可以更好帮自己了解团队全貌，规避团队可能的隐患，何乐而不为呢？
最后，打小报告其实是某种维度的向上汇报，汇报的不好本来就会被喷，家长里短的事情leader当然不会关注，所以打小报告其实也是很有含金量的！
综上，对leader来说，小报告是对leader五维模型中（见新晋总监生存指南开篇之总监二三事），信息获取能力的补充。而每次小报告都算一次“向上汇报”，向上汇报做得多、做得好，leader反向也会更了解小报告者的能力区间，稍微给一些资源也未尝不可，如果几次试炼下来小报告者皆能有所产出，那么身处高位也不是不能。
但，若以此兴，必以此废，小报告是一种“极有风险”的向上管理（汇报）方式，说人是非者，人恒说之；来说是非者，必是是非人。
小报告只能作为偶尔使用的手段，如果重复使用，乐此不疲，除了本人德行有问题之外，其leader难免落于偏听偏信，“宠幸奸佞”的污名，整体来说不长久，其发展上限有限。
3）被埋怨的核心
有个同学经常被其leader吐槽，大概意思就是出活慢也不喜欢汇报，该文章案例：你为什么不想向上汇报？
一个leader表示下面的组长不喜欢主动汇报，导致了自己的焦虑和不安；而组长却认为其leader“管得太宽”、“管得太细”不利于团队发展，好巧不巧这两人私交又很好，问题被提出来又没有很好的解决，于是环境中弥漫着尴尬的气息。
这个同学便是这个周期内向上管理有一些问题，类似于这种问题可能导致的结果除了被埋怨以外，可能还有类似以下对话：
A：我工作这么努力，他为什么不给我（加薪、升职、机会......）;
B：你跟他聊过这个问题吗？
A：这个还用得着聊吗，不是明摆着的事吗？
B：那就是没有咯？
A：我去要还有什么意思，基本信任与诚意该有吧？
B：嗯，我还是觉得你该跟他好好聊聊；
A：不去，不给就算了！
这个对话莫名有种熟悉感，好像是：
男：你为什么不说？
女：说了还有什么意思！
......
与其leader交流得到的答复大概是：
虽然对他这个阶段工作不太满意，但是也不是不能给，但是A自己不来找他聊啊！
工作中的上下级可能会有惺惺相惜的时候，但毕竟不是谈恋爱，还是要将leader当“leader”！
A同学本来想自己扛事情，最后将结果给到leader即可，其leader却感觉该业务线出现了一个黑盒，导致了自己对全局的失控感，由此产生不满，而又不好直接发作，便可能有一些其他的情感发泄出口，这种发泄可能是：
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收缩资源，不给你资源，拿走你资源；
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失去耐心，聊天不耐烦；
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故意找茬（鸡蛋挑骨头），公开场合阴阳怪气、变向打压 ；
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传达错误信息，诱骗你犯错；
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跟你有竞争者（或潜在竞争关系者）打情骂俏；
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......
如果有以上情况，一定要多加注意，你的不可替代性可能正在降低！
解决方案可能也很简单：认怂、求建议、“改正”、出成绩，经过这一遭可能关系还会更紧密。
诚恳的认怂、带思考的认错都是非常好的向上管理，如果再有一些对leader指导的感谢就善莫大焉了，这里的向上管理管理的是leader对你的把控感。
大家对此也不要抱有有色眼镜，听X指挥、服务人民，对leader的绝对服从，关键时刻不要有两个声音，这对一个团队的执行力是非常重要的！
这也是为什么听话的庸才未必比有才的刺头差，因为经历会让一个庸才变成人才，获取资源、打造案例才是王道。
4）“滥用”的后果
我之前将某块“自认为”不是很重要的领域交给了一个“信得过”的同学，平时也经常跟该同学一起吃饭，而且都是被请......，这么上道的同学当然要委以重任！
于是在确定该同学完全有能力做好那个领域的事情后便放手了。直到有一天，该领域有个非常重要的事件需要他顶上去，结果那犊子算是完全给我搞砸了，最后弄得我被老板大骂一顿......
后续了解情况，发现我不看好的业务，这善于体察人心的犊子自然也不关注，于是基本给外包给下面人了......
结果当然是自我检讨，这完全是我自身的管理失误，但是也再也不敢给该同学太多机会了。
有些同学可能要吐槽了，明明是我自己“酒肉文化”，非要用他，而且不去考察结果，这里首先承认不去考察的错误，但是盘子大了，这种问题可能不可避免，每个人都应该有自己的核心关注领域；其次是该同学能力本身问题不大，再进一步所谓“酒肉”的协调能力反而很重要。
“滥用”向上管理的例子还有不少，在某种情况甚至会演化成PUA leader、运营leader的惨案！出名一点的如年羹尧向上管理雍正、李广利运营汉武帝，这些同学都没有什么好下场，但我们的工作中情况没这么严重，比如：
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有个同学想拿到某个角色，不停的运营leader，甚至利用自己核心的不可替代性“威胁”leader，这里的“威胁”会被包装，具有迷惑性或者属于软性PUA，但是leader也不是傻瓜，一方面会想法满足其期待，一方面又会拿走其部分不可替代性，某种层面的明升暗降吧，最终到哪一步完全看该同学想要运营到什么程度。
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另一种情况是前两年有一个同学被委以重任，但是这个重任着实有点难，该同学占着茅坑不拉屎，不想放给别人，又害怕leader问责，于是他采取的策略是，不停的汇报，加之该同学口才极好，每次总能搪塞，到某个阶段后，天天求助，直接丢出了很多不可抗力，比如第三方依赖，比如资源不足，从而将项目可能失败的问题丢给leader......从明面上leader还真不足以说什么。但是想让leader背锅，和不出活的结果却不会改变，所以结果依旧不会太好......
向上管理是很好获取资源的手段，但是用的越好可能反噬的越厉害！因为你的leader也在管理你啊，打铁还需自身硬！来啊互相伤害啊。
向上管理的本质
那么总结下来，向上管理的本质到底是什么呢：
1）向上管理是获取（leader可提供）资源的手段；
2）向上管理旨在完成个人（小团队）目标，个人目标可能有悖于团队大目标；
3）过度向上管理后，产生的结果不能完成leader的目标（不能给大团队带来利益）时，会很危险；
综上，在职场中合理的向上管理事实上是完成目标，甚至走捷径的有效手段，但是由于有反噬作用要注意使用尺度！
我们再进一步，除了上面的东西向上管理究竟是什么呢？
抛开风险，向上管理是获取资源的重要方式，在我们之前形成的管理框架（新晋总监生存指南开篇之总监二三事）里面，获取资源的核心因素是势能：
1）leader对势能的影响
你在团队中的势能，决定了你能获取的资源，其中leader的期待（看法），很大部分决定了你势能的多少。
所以向上管理本质是你提升自身势能的一种手段。
2）为什么向上管理可以提升势能
这个因素要回到这篇文章（新晋总监生存指南五——人才运营机制）：
管理倾向于提拔已经冒头的同学。换个说法，管理层（公司、团队、leader）需要提供成长的环境以及机制，但是不会关注你是否真的得到成长，因为总会有更勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。
向上管理做得好的同学可以降低leader识别“更勤奋”、“更优秀”同学的成本，所以在多数时候（偶尔有坑），“主动点”一定不是什么坏事！！！
3）过度向上管理被反噬的原因是什么？
原因很简单，势能与能力不匹配呗，能力势能匹配到一定阶段，换掉leader都没问题......
最后，所谓向上管理，归根到底依旧是提升自身在公司中的势能，而势能在一个团队中是有限的，你多一点，其他人就会少一点，所以向上管理的极限就是你的leader，因为你在团队中的势能很难超过你的leader。
几年前离职的时候，CEO挽留时问我要不要做他的副手，所谓的副手貌似很有吸引力，在某种程度来说，势能会非常高！但是考虑到当时的能力完全不匹配，那么也只能成为事实上的“秘书”甚至“玩伴”，自己核心领域的能力明显不在那个点上，也没什么核心不可替代性，只要清晰的认知到势能与能力模型，便能清晰判断某个机会到底是不是深渊了，否则便只能"病态"向上管理了......
再举个例子，如果某个教员向上管理旨在完成伟大中华复兴这种目标，那么作为他最初一个leader该如何自处呢？
所以，向上管理也就那么回事，一旦开始向上管理在某个阶段的天花板便已经固定，要想清楚自己的理想是什么，想清楚自己想要的是什么，保持初心，不断前进，实现目标才是王道，切不可在向上管理这件事上折腾。
