管理也是一些套路的传承，很多人说不去学专门的管理，照样把工作做得很好。是的，不是散打乱打就不能赢，只是会吃点亏而已。如果你有了套路在心中，那么必定会让自己车到山前开路，让事情更好办。
所以，我去学了几招套路。回来后，真的发现，公司原来真的满满的套路，哈哈，一下看清了他们的把戏！也许有时没用，但是也许，下一次，你就用上了呢！
首先理解重要的一点，项目经理不是官，大部分情况下也只是我们基层同学，不要误会误会！
凭着个人对整本书的理解，写一些目前觉得有用的东西，也不枉白跑一趟pmp课堂（妈蛋，考试还不一定能过）
项目组合让项目优先级更明确，辅助公司高层做决定。
项目集则可以最大化利用资源，比如同时做几个类似项目，一起上线。
项目章程是需要有的，里面记录了项目目标，主要风险，高层次的需求，商业论证和效益管理计划，成功标准。正式授予项目经理权限，可以用人了。不要坐等授权，应主动去推动授权。
尽早识别相关方，以便开展接下来的工作。可以使用现有识别的人员，进行头脑风暴或者引导的方式，识别剩下的相关方。
收集需求也是项目经理的责任，虽然需求别人可以主动提供，但是，在没有的时候，就要主动去挖掘需求，头脑风暴，焦点小组，引导等等方式收集需求，亲合图进行分组，专家判断基本都能用得上，如果你完全不知道是什么的时候尤其重要。
需求跟踪矩阵，可以将需求联系上最终的可交付成果，使所有都能得到满足，让发起人或者客户知道是如何做事的。
需求好之后，就要定义范围。范围管理避免多做和少做，做且只做。多做是镀金，不是好事，比如你这次做了，下次还做不做？做错了谁来承担后果？少做的话，一定会引来投诉和不满的。这是特别严重的事。为防止有遗漏的没有做的东西，我们WBS工作分解结构，将工作全部由大化小，全部列举出来，就可以查漏补缺了。后期变更会有，而且一定会有的，可以变更，但是一定要经过一定的控制程序，比如全部提出变更请求，由项目经理做简单判定后，决定是否影响重大，是否提交变更控制委员会（其实就是一种事情的升级上报批准流程，可以有效减小需求的随意变更且不会影响到大家的普通关系）。批准后的变更，则需要更新到新的范围进度表里去，确保变更都完成。如果是分包商一类的范围变更，则都需要根据合同说明来。
范围完成后，需要进一步细化，将工作包转换为活动图，即任何一个可以具体实施的活动，比如去买台电脑。并将各个活动排列先后顺序，所需工时，从而得出最终的时间估算。当然了，这种估算是自下而上估算，是比较准的一种估算，其他的如类比估算，参数估算都是比较理论的或者粗糙的。可以使用进度网络图看出活动的可浮动时间，确定出哪条是关键路径，分支汇聚或分支发散，因为这些都高风险的活动项，需要特别注意。可以使用廿特图或横道图，向领导汇报项目进度，一目了然。在活动过程中，肯定会出现各种问题，我们可以通过鱼骨图分析出根本原因，使用直方图，将所有问题进行罗列排列，得出先后顺序，使分清轻重缓急。更有甚者，可以使用蒙特卡罗分析，得出更牛逼的分析。
进度出来的同时，其实我们还应该要有成本预算控制，没有预算的项目，其实很扯淡，但是我们平时的工作似乎一直就没有成本预算。不管如何吧，如果真的要做好一个项目，成本预算是基层建筑，没有谁的钱是无上限的，我们心里应该要有这种概念。成本预算应该是高层或发起人给予项目的资金，这个预算一般应该要有项目经理参与，当然项目经理一般要依赖其他成员，得到一个最初估算。应包含，正常的活动成本需要+应急储备（项目经理可用）+管理储备（高层所有，一般不可用）。估算方式有，类比估算（依葫芦画瓢），参数估算（有公式的套路，适用于很成熟的行业），三点估算（几个小白加几个专家中和数据而得到），总之都有一定的依据，总算是有说服力了。接下来，就是管控好成本的使用，并用成本作为基本，进行多种绩效数据的推出。做成本控制，就是要实时监控成本偏差，纠正偏差，以及作出未来的预测。使用emv挣值管理技术，可以得到这些趋势。得出结果，需要解决，一般可以使用，赶工，快速跟进，资源平衡等等进行处理进度和成本问题。但是所有这些，都应受限于事业环境因素，比如公司不允许加班，民族节假日不可能上班等等。cpi（成本绩效指数），spi（进度绩效指数），tcpi（尚需完工指数），是常用的指标，可以一下了解情况。
质量管理：规划质量，参考高层的质量政策，方针，决定测试指标。管理质量主要是管理过程，使团队行为符合公司要求。质量控制是进行质量测试的，使用质量测试指标，核对单等形式，进行监控质量。控制图将质量控制在一定范围。
资源管理：资源有点广泛，其他方面的资源管理略过。这里主要讲的是人力资源管理。对团队管理，最初就应建立一些团队章程，以规范大家的行为，定好奖惩措施（当然这东西一般咱们普通成员是看不到的。）使用资源分解结构，将需要的资源罗列出来，自上而下的。需要的资源定好后，就要去获取这些东西了，如果自己有权力直接分配成员，那自然最好了。否则，一般使用谈判策略去跟职能经理要人，当然有些东西是要用采购的方式获取的，一般由专门的部门去完成这事，不过需求肯定是自己写的。团队成员应根据其本身特点予以相应的帮助，比如必要时给予培训。团队形成会经历几个阶段，形成、震荡、规范、成熟、解散。所以这只是大自然的规律，如果你到一个新的团队遇到这些情况，就不用惊奇了。冲突解决办法，撤退回避，包容，调解，命令，合作双赢，项目经理应该在必要的时候出面帮助解决问题。团队士气低迷时，应使用团建一类的方法鼓舞士气，其中团建中比较low的是吃饭。
风险管理：最开始就需要评估出一些高层次的风险，登记在风险登记册中。在后续识别风险，定性风险，定量风险，制定风险应对策略。使风险在发生时，可以第一时间查看风险登记册中的应对策略。一些未知情况，则需要上报管理层，使用管理储备。如果风险已发生，则只能算做问题日志了。风险应记入经验教训登记册中，以供未来参考，提升管理实践。当有人向你报告风险，首先应该去调查一下，评估，定性分析，定量分析，从而避免不必要的麻烦。风险处理方式有：转移、接受、减轻、规避（哎有规避为啥不用呐）。当然，风险也有正面的，这时应该采取积极方法，开拓、提高、分享、接受。
沟通管理：只是信息的传递，比如谁没有收到信息，或者谁收到的邮件过多，导致工作做不下去这类问题，才应该去检查是否沟通管理计划没有做好。多国有的团队，虚拟团队，沟通尤其重要。
采购管理：一切按合同办事。在签订合同之前，以工作说明书为基础，进行沟通，广告等形式公开招标，收集问题后，召开投标人会议，统一解释问题，最后实施采购。管理采购是，控制采购过程的进度，附加问题，验收等等。采购过程中，出现任何问题，都应先去查看采购合同。合同有很多种，固定总价合同是甲方最喜欢的，因为只要把总价定好，其他所有事情都交给乙方处理，乙方承担所有风险。所以乙方自然是不太友好，当然了，这种合同是不允许有任何的需求的改动，不是甲方想加啥，想加啥就加啥，咱们合同说事，改动就另谈合同吧。成本加激励合同，可以使双方都朝着同一个目标前进，这种合同看起来好，但其实风险与利益存在，乙方如果完不成，双方一起承担后果吧。如果需求都写不出来，那就签个工料合同吧，做多少算多少，谁也别亏着谁。
相关方管理：相关方登记册，记录相关方，期望，态度等。应该尽早地识别相关方，并记录下他的各种情况，别到后面别人突然冒出来指指点点，那就尴尬了。使权力利益矩阵，确定相关方的管理方式。