1.WBS所有计划是甲乙团队成员共同讨论后确认的结果
项目经理必须通过WBS分解告诉大家项目总目标是可行的，是可以通过一个有一个小阶段目标的实现走向最后总辉煌的胜利。因此计划的分解不是项目经理一个人拍脑袋的产物，我们就要和每个核心成员充分沟通，让他们也理解WBS按这种模式分解而不是按另外一种模式分解的道理和利弊。如果项目经理没有努力说服大家认可和支持项目目标，团队是不会共享愿景，发生化学反应的。
2.WBS中的目标是个好目标
不论是总目标还是阶段目标，应该让每个成员感觉到是跳一跳才能够得着的，不会做不到，也不会太轻松完成，这样的目标才是一个好的目标。
3.WBS的里程碑时间应该是项目进入一个阶段，不能倒退的标志
在项目中要设置一些里程碑事件，这个里程碑时间的设置条件应该是可以保证项目不会开倒车，走回头路，把方案推倒重来的事件。例如"项目启动大会"作为里程碑达到的具体标志，绝对不是大会结束，而是是否在大会上约定了双方项目组资源，责任和配合方式，并得到执行。
4.WBS分解粒度和项目成员能力和能动性相匹配
在项目计划中，任务分解到什么程度合适恰恰是一个项目经理对团队掌握能力的体现。
一般而言，WBS中计划分解得越细致，具体工作就越简单；可胜任项目工作的人越多，完成把握越大。这要求项目经理能把我每个项目组成员的特点，了解项目突破的关键瓶颈和障碍，这样才能编织出大小合适的任务包给不同的项目组成员，对于有经验的配合默契的成员，可以适当把任务包给模糊一点，监控结果即可；对于缺乏经验的新手，要把任务包主动给详细一点，还要提供任务完成的质量标准，加强过程监控，这样就不会出现他们在做的时候无所适从的局面，从而能感到自己在项目中有提高。
5.知道关键时刻重点资源投入
做出WBS分解不是目标，WBS是保证项目有序执行的工具。在很多时候，项目中是有瓶颈的，对于瓶颈，一个好的项目经理应该意识到靠个人或者几个人一点点突破很难，不如采取狼群战术，集中甲乙方足够的资源快读突破项目的瓶颈期，保证项目阶段目标快速实现，然后逐步撤出资源，实现企业自组织运行。