有效的沟通是项目管理取得成功的关键因素，这就要求具有一种共通的语言。本文里的词表将帮助您的小组将常用的项目管理术语标准化。
每 一个学科都有自己的专用词表，项目管理也不例外。在您的机构里成功地实施项目管理的过程的一部分是将这些术语标准化。这样的话，在某人谈到风险、范围、问 题、要求，以及其他项目管理的术语时，所有人都知道他或者她所指的是什么。本文里的词表包括了项目管理中常用的术语，能够有助于您在自己的机构里开展标准 化的过程。
假设（Assumption）
项目成功可能需要某种外部环境或者某些事件发生才行（或者应该发生，以增加您成 功的几率）。如果您相信事件发生的几率是可以接受的，那么您就应该把它列为假设。假设所具有的几率处于0到100％之间。换句话说，事件会发生（0％）和 肯定不会发生（100％）都是有可能的。它处于中间某个位置。假设是十分重要的，因为它为定义项目整个剩余部分确定了一个背景。如果假设没有得到满足，那 么项目定义的预估和其他内容都不再有效。
客户／用户（Client / Customs）
项目或者服务的直接受益人或者团体被称作客户／用户。他们是项目进行的最终目标群（间接的受益人被称作利益相关人）。在很多机构里，内部受益人被称为"客户"，而外部受益人被称为"用户"，但是这并不是一个硬性规定。
约束（Constraints）
约 束是不在项目小组掌控之内，但需要被管理的限制条件。它们并不都会带来问题。但是，项目主管应该知晓这些约束，因为它们表示项目必须在这些限制条件之内执 行。例如，日期限制意味着特定的事件（也许是项目的结束之日）必须在特定的日期之前完成。资源几乎总是会成为一个限制，因为它们总是被限量提供的。
重要路线（Critical path）
重要路线是整个项目要按计划完成各项活动的顺序。它是整个工作计划中持续时间最长的路线。如果重要路线中的某项活动推迟了一天完成，那么这个项目的结束就会被推迟一天（除非重要路线中的另外一项活动能够提前一天完成）。
可交付内容（Deliverable）
可 交付内容是项目所产生的任何有形的产出。所有的项目都会产生可交付内容。这可以是文档、计划书、计算机系统、建筑物、飞机等等。内部可交付内容是执行项目 的结果所产生的，而且常常只有项目小组才需要。外部可交付内容是那些为客户和利益相关人所产出的东西。您的项目可以产生一个或者多个可交付内容。
功能主管（Functional manager）
功能主管是您功能机构里接受您报告的人。通常，这个人会对您的表现进行评估。项目主管也可以担任功能主管一职，但是他或者她未必就一定是功能主管。如果您的项目主管与功能主管不是同一个人，您的机构可能采取的是矩阵式管理（模式）。
根特图表（Gantt chart）
根特图表是一个用来说明不同时间段里各种活动的柱形图。它的开始和结尾就表示活动的开始和结束日期。
难题（Issue）
难题是会阻止项目顺利进行的重要问题，没有外部帮助，它是无法被项目主管和项目小组顺利解决的。项目主管应该积极主动地通过预先设定好的难题管理流程来处理这些难题。
生命周期（Lifecycle）
生 命周期指的是用来构建项目所要产生的可交付内容的过程。用于项目生命周期的模式有很多种。对于软件开发来说，整个生命周期可能包括规划、分析、设计、构建 ／测试、实施，以及支持等阶段。这是"瀑布型"生命周期的一个例子。其他的生命周期模式包括反复开发、套装实施，以及研究和开发。这些生命周期模式中的每 一种都代表创建项目可交付内容的一种方法。
里程碑（Milestone）
里程碑是代表一个主要可交付内容或者一系列相关的可交付 内容被完成的计划事件。从定义上讲，一个里程碑的持续时间为零，所投入的精力也为零。也就是说，与里程碑相关的工作为零。它是工作计划中的一面旗帜，代表 着某些其他的工作已经被完成。通常，里程碑被用作项目的检查点，来检验项目进展的情况。在很多情况下，在里程碑这个地方需要作出某个决定，例如检验项项目 是否已经为进展到下一步做好了准备？
目标（Objective）
目标是用来描述项目将要实现的具体内容。目标应该在较低的层次编写，这样才能够在项目结束的时候检查它是否被实现。项目的成功由项目的目标是否被实现来决定。制定目标的一种技术是使其具体、可测量、可实现、实际和有时限（SMART）。
程序（Program）
程 序是一个用来管理一系列相关项目的伞形结构。程序并不产生任何项目可交付内容。项目小组才会生产所有的项目可交付内容。程序的目的是提供总体上的指导和指 南，确保相关的项目能够有效地沟通，提供合同的中心点和客户以及项目小组的工作重心，确定各个项目应该如何被定义，以保证所有的工作都被成功地完成。
程序主管（Program manager）
程序主管是负责管理程序的人。（要注意的是，这是一个角色。程序主管也可以负责程序内的一个或者多个项目。）程序主管负责领导程序的整体策划和管理。一个程序内的所有项目主管都要向程序主管报告。
项目（Project）
项目是用来组织和管理工作并最终创建具体定义的可交付内容或者一组可交付内容的临时结构。从定义上讲，所有的项目都是独一无二的，这是为什么很难将一个项目与另一个项目进行对比的一个原因。
项目定义或章程（Project definition, charter）
在开始实施项目之前，了解项目的整体目标、范围、可交付内容、风险、假设、项目组织章程等是十分重要的。项目的定义（或者章程）就是描述相关信息的文档。项目主管负责制定项目的定义。定义文档应该由资助人批准通过，以表示项目主管和资助人都同意这些重要的项目内容。
项目主管（Project manager）
项 目主管是负责管理项目的人。项目主管要对用于管理项目的流程负完全责任。他或者她对小组成员还负有人员管理职责，虽然这一工作要与小组成员的功能主管一起 共同完成。用来管理项目的流程包括定义工作、创建工作计划和预算、管理工作计划和预算、范围管理、难题管理、风险管理等等。
项目阶段（Project phase）
阶段是项目工作的主要逻辑分组。它还表示一个主要可交付内容或者一组相关的可交付内容的完成。在IT开发项目里，逻辑阶段可以包括策划、分析、设计、构建（其中包括测试），以及实现等阶段。
项目小组（Project team）
项目小组包括分配在用于生产项目可交付内容上的全职和兼职资源。他们负责理解要被完成的工作；按照给定的预算、时限和质量预期要求完成指定的工作；向项目主管报告难题、范围变化，以及风险和质量问题；积极主动地沟通状态和管理预期。
要求（Requirements）
要 求是对一个产品或者服务应该如何动作、呈现和表现的描述。要求一般指的是您正在构建的项目的可交付内容的特性和功能。要求被认为是项目范围的一部分。高层 的范围在您的项目定义（章程）里被定义。要求组成了具体的范围。在您的要求被批准通过之后，它们可以通过范围变化管理流程来更改。
风险（Risk）
有一些潜在外部事件可能会对您的项目产生负面影响。风险指的是事件发生的几率和事件发生对项目产生（负面）影响的几率的组合。如果事件发生的几率和对项目产生影响的几率太高，您就应该将这个可能的事件标记为风险，并提供一个积极主动的计划来管理这一风险。
范围（Scope）
范围是您用来描述项目边界的方式。它定义了项目将要交付什么、不交付什么。高层的范围在您的项目定义（章程）里被定义，包括所有的可交付内容和项目的边界。具体的范围通过您的业务要求来确定。对项目可交付内容、边界或者要求的更改都要求通过范围变化管理来取得同意。
范围变化管理（Scope change management）
范 围变化管理是对先前经过批准的范围和要求的更改进行管理。范围在项目定义（章程）的范围章节里和更加详细的业务要求里被定义和批准。如果范围或者业务要求 在项目实施期间发生了变化（这常常意味着客户要求增加内容），那么对成本、投入和持续时间的预估可能不再有效。如果资助人同意在项目范围里加入新的工作， 那么项目主管就有权预计当前的预算和时限将会被修改（常常是增加），以反映额外增加的工作。而新预估的成本、投入和持续时间现在就成为了经过批准的目标。
有的时候项目主管认为范围管理意味着必须向客户说"不"。这让项目主管很紧张和不安。但是，好消息是管理范围是让"资助人"作出对项目范围进行改变的决定。
资助人／执行资助人／项目资助人（Sponsor，executive sponsor，project sponsor）
资 助人是对项目拥有最终决定权的人。执行资助人会提供项目的经费、帮助解决难题和项目变化、批准主要的可交付内容，以及提供高层的指导。他或者她还在机构内 部对项目提供积极支持。根据项目的内容以及执行资助人在机构中的职位级别，他可以让项目资助人替代他来进行每天的日常管理工作。如果被任命，项目资助人会 代表执行资助人进行日常工作，并对需要资助人批准的大多决定作决定。
利益相关人（Shareholder）
利益相关人指的是享受项目成果的具体人员或者团体。在通常情况下，利益相关人来自于公司内部，可以包括内部客户、管理层、员工、管理人员等等。项目也可以由外部利益相关人，包括供应商、投资人、社区团体，以及政府机构等。
指导委员会（Steering committee）
指 导委员会常常由一群负责提供整体战略方向指导的高层利益相关人组成。他们不会取代资助人的位置，但是会帮助将战略投入和股权分配到机构的更大范围里。如果 您的项目会对多个机构产生影响，那么这个指导委员会就会显得尤其重要，因为这会让来自这些组织的输入参与到可能影响到他们的决策中去。
工作计划（Workplan，schedule）
项 目工作计划会告诉您将如何完成项目。它用来描述所需要进行的活动、工作的顺序、工作被分配给谁、对需要投入多少进行预估、工作何时完成，以及项目主管感兴 趣的其它信息。工作计划使得项目主管能够辨别完成项目所需要进行的工作，并允许项目经理对工作进行监督，以确定项目是否在按计划进行。