Y 公司终于在 2001 年发现管理跟不上了，于是开始引进 ISO 质量认证体系，希望通过这个体系来规范管理行 为，提高产品质量和对外的竞争力。 他们做得非常认真，把全公司的人员都调动起来了， 质量手册的论证做到了每一个员工；他们按照标准的软件 工程模型进行了开发流程的重组；每一份流程相关的材料 都约定了格式，并进行了归档说明；每一个环节都设定了 质量监督员来考核和回顾；…… 接下来，他们开始实施。 三个月后，他们发现了一个问题：所有环节的质量监 督员是同一个人，他没有工程经验，于是他提出的问题总 是得不到工程负责人的确认。——很显然，没有工程负责 人愿意说自己这里存在问题：有问题就要改，就有可能中 断或者重新来过。再则这质量监督员也没有管理权限，于 是他即使确认了问题，也没有权利要求立即整改，工程负 责人随时可以以进度为由搁置这份监督报告。 再两三个月后，他们发现一切如旧，好象工作并没有 因为《质量手册》的存在而发生什么变化，在手册上被改 造的流程因为人力资源不充分而没有办法运作起来；绝大 多数应该书写的材料因为时间不够而被“候补”。 改变最大的是综合部，这里多了一个虚设的机构用于 分管 ISO 质量，综合部的经理也变成了分管质量的副总， 但又没有因此而多拿一分钱。改变最少的是开发部，其表 现为每个人的显示器顶上放了一本质量手册，用来挡住窗 口射进来的阳光，以及落向显示器的灰尘。两年之后，我们一群人来回顾这一次失败时，很多人 都说是“体制的问题”，说是原有的公司转型到新的公司， 不适合新的公司的管理体制以及对管理的要求。 其实这并不十分正确。体制的内涵是分两个方面的， 其一是“体”，即“体系”；其二是“制”，即“制度”。“ISO 质量体系”所产生的那份手册只是“制度”，在它的背后， 所要求的是对旧有“体系”的改变。——旧的公司转型到 新的公司，不是搬来一本“管理制度”给每个员工读一遍 就要可以的了。 在这一个转型期，第一要务是解决“体”的问题，也 就是“组织机构建设”的问题。如果把这个问题缩小到开 发部门的工程环节， 那么就是“如何组织 开发团队”的问题。 有了确定的团队模 式，才能寻求相应的 管理制度，并且才能 把这样的制度实施在 团队之上。
感受：
这一段说明了制度。y公司因为制度的原因，看是没有问题，实则问题越发严重。就像是温水煮青蛙，迟早要出事的。我们学习或许也是太遵循班级上课了，其实很多的大神都不是课堂上学来的，他们都是从不属于课堂的地方偷来的。所以我们也不能拘泥于课堂中，应该从课堂学习，更应该从不属于课堂的地方学习。