本章目的：了解DFMA实施障碍与关键。
这章也需要重构，原因在于作者自己有一些共鸣和感想。
//一为利益：
后来作者反复思量，恐怕引入DFMA最难的地方，还是性价比的问题。
公司产品不需要这么好的质量，所以我也不需要这些设计方法，我也不需要这么好的结构工程师。这才是本真。
如果一家公司想要拼命提高产品质量，才会搞这些事情。其他的比如降低量产时间也厚，降低设计成本也好，有点是小头的胡闹罢了。
还有利益问题，DFM收益的，起效的，是供应商。DFA收益和起效的是装配工程师和质量管理。但付出代价的，都是结构工程师。
二为认知：
自己的路自己走。
下面的内容都是摘录的：
1.实施的障碍
面向制造和装配的产品开发能够降低产品成本、提高产品质量、缩短产品开发周期，但是，由于传统产品开发思想和各种条件的限制，实施面向制造和装配的产品开发面临着不少的障碍，主要有以下方面。
1.1 轻视产品设计
一些企业轻视产品设计，对产品设计不重视，认为产品设计不重要，不愿意在产品设计阶段投人时间和精力。时间就是金钱，为了争取缩短产品上市时间，企业千方百计压缩产品设计的时间和精力，当然这种做法的结果是事倍功半、适得其反。
1.2 错误的产品质量观念
一呰企业认为产品是制造出来的，产品质量就等于制造质量，这是错误的产品质量观念。中国是一个制造大国，中国近20年的髙速发展很大一部分归功于制造业的贡献，于是企业就有了重制造轻设计的想法，他们认为产品质量就等于产品制造，愿意斥巨资从国外髙价进口精密的制造仪器和引进制造技术，而不愿意在产品设计上投人一分钱。
产品质量并不是制造出来的，而是设计出来的。
1.3 没有面向制造和装配的产品开发意识
目前已经有很多企业在传统产品开发的基础上，在产品设计阶段就注重产品设计的可制造性和可装配性，但是这些往往是产品设计工程师们根据以往产品开发的经验和教训产生的下意识的做法，并没有系统性地去考虑产品设计的可制造性和可装配性，与真正的面向制造和装配的产品开发尚有一段距离。
1.4 面向制造和装配的产品开发需要团队合作
面向制造和装配的产品开发需要从根本上抛弃长期使用的传统产品幵发流程，同时设计部门还需要同制造、装配、测试等部门进行团队合作，这必然会遇到很多障碍。
对于产品设计工程师来说，面向制造和装配的产品开发不但要求产品设计工程师在设计时考虑产品的可造性和可装配性，还要制造和装配等部门的工程师针对产品设计从制造和装配的角度提出意见。人们常误认为产品设计只是产品设计工程师的事情，制造和装配部门的同事没有资格对产品设计指指点点，于是根本不在乎他们的建议。当然，另一方面，产品设计工程师也一定不能对他们的意见言听计从，不能不假思索地牺牲产品其他要求去满足他们的要求，而是需要认真地分析这些建议是不是真的对产品的可制造性和可装配性等有所改善，需要在各个方面取得平衡。因此面向制造和装配的产品开发需要团队合作，实施起來并不容易。
1.5 缺乏面向制造和装配的产品开发人才
面向制造和装配的产品开发对产品设计工程师要求高，产品设计工程师既要能够把各种产品设计要求转化为产品设计，同时又需要熟悉产品制造和装配的工艺，对于产品设计工程师来说，这需要时间和经验的积累。目前国内缺乏这方面的人才，同时企业也往往缺乏耐心去培养这方面的人才。
1.6 制造的错误定位
在产品开发产业链中，制造常是作为设计的一个供应商出现，于是产品设计工程师理所当然地认为，设计出什么样的产品，供应商就应当制造什么样的产品。而且，有些时候供应商明明知道产品设计不合理，制造出来的产品不可能满足设计要求，但为了得到订单，往往会一开始就满口应承。在这样的情况之下，产品设计常不考虑制造的需求，但是当产品制造出来后就悔之晚矣。
1.7 "客户第一”原则的错误影响
“客户第一”原则往往会造成对产品可制造性和可装配性的忽视。“客户第一”“客户至上”，这是很多企业面对客户时所秉承的原则，把客户永远放在第一位,对客户的任何要求都有求必应，害怕客户的丝毫不满意会导致失去客户，于是，在面对客户的要求时，总是想方设法去满足，而往往会忽略产品的可制造性和可装配性。但是，“没有可制造性和可装配性，再好的产品也无法实现”，到头来客户的要求得不到满足，当初的承诺没有实现，客户会更加不髙兴，这反而会失去客户；或者，产品具有可制造性和可装配性，但成本较高，企业没有利润，这样的产品开发也没有意义。如果在开始面对客户的要求时，不是一口应承，而是结合产品的可制造性和可装配性，综合分析，有理有据，纵然客户的要求不能满足，但客户一定会为工程师的专业度所折服，并不会因此而不髙兴，这才能实现企业与客户之间的双贏。
2.实施的关键
为提高产品质量、缩短产品开发周期、降低产品开发成本，企业实施面向制造和装配的产品开发的关键有如下几个方面。
2.1 转变思想
产品设计工程师应该改变产品开发以设计为主的想法。产品并不是想怎么设汁就怎么设计，产品设计固然需耍一些创新，但同时也必须遵循产品制造和装配的规律。产品设计工程师应当从“我们设计，你们制造”转变为“我们设计，你们制造，设计充分考虑制造的要求”。
而对于企业米说，应当改变企业以往“重制造，轻设计”的思想，加大对产品设计的投入，同时支持企业实施而句制造和装配的产品开发。
2.2 建立面向制造和装配的产品开发团队
除了产品设计工程师之外，产品开发团队中还需要包括制造和装配工程师等。产品制造和装配的技术纷繁复杂、日新月异，产品设计工程师并不可能都完全掌握，而且也不是这方而的专家。
因此，面向制造和装配的产品开发必须寻求制造和装配工程师的帮助，进行团队合作。在产品的设计阶段，尽旱让他们介入到产品的设计中，并提出见解；同时，如果产品设计工程师在产品设计中遇到制造和装配的问题，也应该尽量向他们征求意见。
2.3 实施面向制造和装配的产品开发流程
企业首先应当抛弃传统产品开发流程，在企业内部推广使用而向制造和装配的产品开发流程。当然，改变产品开发流程不是一件容易的事怙，涉及多个部门之间的闭队合作，这需要企业高层的支持。面向制造和装配的产品开发流程的具体实施则依赖项目工程师的管控。项目工程师应当理解面向制造和装配的产品开发的内涵，制定合理的产品开发进度（例如，在产品设计阶段分配足够多的时间和人力），组建产品开发团队参加而向制造和装配的产品开发讨论，在产品设计阶段就完善产品的设计。
2.4 进行面向制造和装配的产品开发培训
从前面的讨论中可以看出，由于对面向制造和装配的产品开发的认识和认知不足，同时缺乏具有相关理论和知识的产品设计工程师，尽管很多企业想推广使用而向制造和装配的产品开发，但心有余而力不足，面前依然在传统产品开发的漩涡中挣扎，因此，针对产品设计工程师的而向制造和装配的产品开发培训必不可少。
另外，在有条件的情况下，把产品设计工程师派到设计的后方去（例如，零件注射车间和产品装配线等），产品设计工师亲身参与和体验产品的制造和装配过程，那么他一定会体会到，如果产品设计没冇考虑到制造和装配的要求，产品制造和装配将是如何闲难。在日本，产品设计工程师往往只行在工厂工作一段时间充分理解产品的制造和装配过程之后，才有机会从事产品的设计工作。
//但这里面还有一个薪水的问题，日本车间工人工资可不低。在国内，这个过程已经变成了很多厂内为了省人力成本，打着培训的旗号而让工程师去免费或低薪去车间工作。就一个去过车间、跑过工地的苦命作者而言，实在不想再被耍了，相信很多工程师也有同感吧。公司如果要培养工程师，希望拿出华为的气势吧。
//而且，现在的结构设计工程师少有没去过车间和装配线的。某种意义上这已经是一条有反作用力的建议了。