《目标》和《速度》读后感
2012 P1 张军营(版权所有。。。)
运营管理的龚老师推荐两本书给我们看，我原本以为管理书籍都是枯燥无味，理解复杂的书籍，没想到这两本书，以小说的形式来讲解管理的科学，故事引人入胜，情节跌宕起伏，在浅显的生产工作中表达了科学管理的真谛。
《目标》
《目标》的作者艾利·高德拉特，大家可能以为是管理大师，其实他是一个物理科学家，但是也是著名的管理大师，TOC制约法则的创始人。我是很惊奇一个物理学家能写管理学的书籍，他的第一部著作就是《目标》，本书大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。他发明的TOC制约法为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器（IBM）、通用汽车（GM）、宝洁（Procter & Gamble）、AT&T、飞利浦（Philips）、ABB、波音（Boeing）等诸多知名企业。
《目标》这本书通过介绍一个濒临关闭的生产工厂的故事来研究讲解管理问题，书中的主人公罗哥厂长在一个物理学家钟纳的帮助下使工厂扭亏为盈，成为明星工厂。这个工厂采购了很多新进的机器来生产各种产品，罗哥认为工厂的生产力肯定是提高了，但是工厂还是经常存在很多延迟交付的订单，工人加班现象也比较多，成本上升，产出下降。
企业的目标
钟纳首先质问罗哥，采用机器，工厂的生产力提高了吗，从某些数据上看采用机器提高部分数据，但是整个工厂一直在亏损，根本不能说机器人提高了生产力，本书对工厂的目标进行探讨，工厂经营的目标是什么，工厂的目标不是采购机器人，不是招聘工人，不是降低成本，不是生产产品，不是增加库存，也不是技术领先，因为工厂中技术人员一般不是重要的领导职务，也不是提高销售，提高市场占有率。
罗哥和钟纳对这个问题的探讨得出的结论是工厂的经营的目标是盈利，是赚钱，这个目标好像非常简单，是个常识问题，但是为什么罗哥在管理工厂的过程中没有重视这个目标问题呢，因为在工厂中有很多衡量指标制约罗哥的管理经营，诸如经营成本，库存等等
这些东西都是企业经营的根本要素，对企业的发展至关重要，但是他们不是企业经营的目标，他们是企业达到经营目标的方法而已。如何知道工厂是否盈利是否赚钱，通过一般的常识就知道是收入减去成本，净利就是企业经营的目标，钟纳提出了一套衡量指标来指导企业盈利：有效产出，库存和营运费用。有效产出就是整个系统通过销售而获得金钱的速度。”
存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。在这个衡量指标的指导下，罗哥工厂应该增加有效产出，在罗哥的工厂中出货就是获得金钱。库存在传统的会计法则是资产，但是其他库存占用了大量现金，是成本，应该尽量降低库存。
依存关系和统计波动
工厂生产流程中依存关系。依存关系指的是B工作开始之前，A工作必须完成，只有A工作完成，B工作才能开始。这个依存关系在工厂中是比较容易解决的，只要梳理好产品生产的先后依存关系就可以解决这个问题。
工厂生产流程中的波动关系。波动关系就是每个工序生产速度的统计，工序在生产过程中，有时候快，有时候慢，虽然反应到平均数据上是一个比较稳定的数据。如果统计波动越大，就导致最终的产出会波动很大，如果波动越小就能使最终产出处于一个平稳的数据范围。在《目标》书中举了两个例子来说明这个问题，一个是探险途中火柴游戏，一个是工厂中一个订单生产的问题，我们在课堂上也做了火柴棍的游戏。6个组，根据波动范围来划分，比如1-13，2-12,3-11,4-10,5-9，6-8这几个组，第一个组波动范围是1到13，这个组的最终产出是137,6-8这个组的最终产出是192，而且整个最终产能的排序是根据每个组的波动大小来排序，得出的结论就是每个工序要尽量保持一个稳定的输出产能，这样才不会导致最终整个工厂产能的降低。
瓶颈
瓶颈制约产品生产速度，降低有效产能的制约因素是生产流程中最慢的那个环节，如果要提高有效产能就要 提高改善生产环境中最慢的环节。因此要区分工厂中的 瓶颈资源和非瓶颈资源，任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。要理解瓶颈对整个工厂生产流程的重要的，瓶颈的一个小时，就是整个工厂的一个小时，瓶颈推迟一个小时就会导致整个工厂流程推迟一个小时，成本是很高昂的。因此我们该如何解决瓶颈呢？
第一， 绝对不要浪费瓶颈时间，在本书的例子中就是保持ncx机器的一直运行。
第二， 就是在保证瓶颈处理的产品已经是经过验证过没有瑕疵的，可以提高有效产出和降低输入量。
第三， 就是保证瓶颈处理的都是必须的零件，减轻瓶颈负担。
第四， 就是寻找办法来提高瓶颈的生产能力。
要追求工厂整体的产能，不要追求局部的效益和产能，有时候局部产能提高反而是成本，是负担，要控制非瓶颈的产能。
传统会计准则对工厂的经营有比较大影响，简单的会计报表可能反映不了企业真实的能力，比如采购的原材料，增加的库存，这些都占用了资金，影响公司资金流量，但是在会计准则上原材料和库存都属于资产类。所以应该修正部分衡量指标，这些指标应该有两个作用，第一个原因是控制，了解公司朝着赚钱的目标，达到了什么程度。第二个可能还更重要，衡量指标应该要引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效益。
管理的一般科学原理
通过这些改变的措施，罗哥已经使工厂走上正轨，罗哥也职位晋升到事业部经理，面临管理的更复杂更庞大的业务，原来在工厂中解决的方法可能不适应推广到事业部当作，他又和钟纳讨论如果管理事业部，但是钟纳反而质问开导他，让他寻找什么是管理的真正的技巧，管理真正要解决的问题，这是一个普遍的科学原理，如果找到这个问题的答案，罗哥不管是工厂的厂长，事业部的经历或者集团的总裁都可以找到管理的科学方法和途径
罗哥经过和下属的研究，史黛西和刘悟甚至列出了一个一般的步骤：
步骤一：找出系统的制约因素。
步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。
步骤三：其他的一切配合上述决定。
步骤四：把制约因素松绑。
步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
但是这几个步骤还不是一般的普遍管理科学，罗哥和同僚最终认为管理的技巧在于在混乱中找到秩序，寻找的普遍的方法和原理，主要在于解决3个问题，
- 应该改变哪些问题
- 要朝哪个方向改变
- 要如何改变
一个经理人，一个管理者，至少知道这3个问题才是科学的管理者。
《速度》
速度这本书以精益生产，六西格玛力量，制约力量为主要理论，探讨如何结合这三种法则，使整个企业取得系统性的进步，提高收益。
精益生产Lean由丰田生产方式所确立的概念发展而来的，强调消除各种形式的浪费。
六西格玛Six Sigma源于全面质量管理及其他质量改进方法，他的长处在于能够减少变量。
精益生产和六西格玛法则结合起来实施称为精益六西格玛法则。
本书也是对生产制造类企业为故事背景，本书中开头强调了精益六西格玛法则的意义，并且请精益六西格玛专家韦恩来Hit实施精益六西格玛法则，Hit实施精益六西格玛后和原工厂经理墨菲的理念产生了重要冲突，墨菲信奉的是TOC制约理论，在高层的支持下韦恩的精益六西格玛法则继续实施，墨菲被调离Hit工厂。
韦恩实施精益六西格玛的目的是减少各个生产环节的浪费，提高生产质量，试图创造一个平衡的生产线，韦恩试图降低所有的不确定因素，根据客户的需求来平衡生产线，将产能和需求平衡，降低多余产能，通过某个节拍时间，调节每个生产环节达到百分百的效率。在实施的过程中韦恩也取得了些成绩，降低了部分浪费，提高了某些部件的质量，降低了次品率，但是在平衡生产线的过程中，有大大小小的诸多变量因素，有时候消除一个变量，其他环节可能就有新的变量出现，韦恩认为精益六西格玛法则至少要数年的时间才能在Hit完整建立。
但是众多精益六西格玛专家的实施下，HIT工厂情况不断恶化，库存增加，交货延迟，客户不断流失，工人加班增加，财务数据恶化。
总裁艾米不得不召开高层紧急会议，在会议主题中，原Hit工厂生产经理墨菲梳理了Hit公司的生产流程，重新提出了TOC制约理论，强调Hit业绩下滑是因为制约因素导致的，虽然Hit局部的环节有所提高，因为生产环节中的变量是永远无法消除的，试图实现平衡的生产线也是不可能的，在各种变量和客户需要的变化下，韦恩的精益六西格玛法则不断对生产线进行各种临时调整，疲于奔命，导致生产线波折不断。
在艾米的支持下，墨菲重回Hit工厂实施TOC改革方案，墨菲运用TOC理论，建立以瓶颈为基准的不平衡生产线，首先确定了哥斯拉为瓶颈，其他生产环节都以哥斯拉瓶颈的产能进行调整，以最大效率的利用瓶颈为中心环节。
研究院的莎拉也在墨菲的帮助下确定了分析师是研究院的瓶颈，围绕分析师的工作，对研究院的工作做新的改革，突出了分析师的工作重点，而且根据Hit公司的整体利益，设置了分析师工作内容的优先级别，加快了整个Hit公司的产能效率。实施新的改革方案以后，Hit公司在短期内就实现了很好的经济效益。
在新的体系下，精益六西格玛和TOC可以实现完美的共存，首先运用TOC迅速建立一个稳定的系统，确定瓶颈，围绕瓶颈为核心来调节其他环节的产能，然后精益六西格玛从系统制约的因素的角度出发对这个系统进行完善。这个角度具有指导性意义，可以知道改进项目从哪里着手会产生重要的环节和方便。
看完这《目标》和《速度》让我对运营管理有了新的认识和更深的理解，相信这些知识也会指导我今后的工作。再次
谢谢龚老师推荐的这两本书。