数字化转型的挑战
企业中有组织、人员、系统、产品、业务等元素，而这些元素之间需要连接和协同，存在线下和线上协同，通过协同共同高效推进企业运行。线上的高效连接、协同给企业在市场上赢得巨大的竞争力，所以数字化转型是当下企业热门核心话题，也是每一个企业在本次疫情之后必须要考虑的问题。
数字化转型当然是企业发展行之有效的手段，但并不是所有的企业发展阶段最优的手段。
相比较而言， 好的商业模式， 以及杀手锏的技术革命，价值都远远大于数字化转型的价值。所以没必要夸大数字化转型的作用，作为一个企业IT管理者，要清楚数字化转型发挥价值的两个关键场景。
第一，企业自身的发展到达瓶颈期。增量发展速度降下来，要存量效益，企业自身的发展面临问题，这时你作为管理者被临危受命，通过数字化转型提升企业的竞争力。
第二， 在第一曲线的发展中，全局思维， 舍九取一， 找到聚焦点， 利用数字化技术单点突破， 毕其功于一役，帮助企业转型成功。
在这一过程中业务、IT、品牌、运营是一体的。尤其是运营，数字化转型离开运营只谈技术很难发挥出来技术的价值。实际转型过程困难巨大。
为什么说企业数字化转型面临巨大挑战，九死一生？
第一，上下认知错误。有的老板期望高，投入少，仅仅投入10人开发就问，为什么投入了这么大的人力却做不到像淘宝、天猫一样的APP？有的企业要求数字化能力大幅铺开，但不聚焦、不投钱，甚至同时还想兼顾大数据、AI，并要求立竿见影。这样的企业连数据基础都没有准备好，数据质量低，就追求智能化，这怎么可能做好？即便是目前市值千亿万亿级别的大型企业，一年几十亿IT投入，大家私下沟通讲企业智能化还说我们还在路上，有很多事情要做，这是真实情况，绝对不是谦虚，所以要认识到这点长期投入的巨大。
第二，企业文化不匹配。一些企业的管理者认为数字化转型风险太大，害怕试错，害怕失败，害怕担责。这很正常，因为企业文化不同，一犯错就要被撸掉，所以很多企业不具备试错的文化，那么数字化转型就要先放一放。
第三，企业数字化本身复杂，难度大。在现有的企业中，不仅仅是老系统，还有很多刚建设的新系统，因架构不明、管理不当，不少已成为垃圾系统，改造难度大，风险高。同时还伴随着如技术架构、稳定性等方方面面的认知问题。此外，企业生产环境就是个黑盒子，但很多企业没有数字化资产，有的只是一堆垃圾数据，谈不上资产。再加上流程不清晰、服务不清晰、质控不清晰、契约不清晰，业务架构缺失、技术架构缺失、架构治理缺失等问题。技术人员在各个环节重复造轮子，美其名曰做技术创新，稳定性问题从监控、应用、数据库、安全、底层技术设施各个方面都存在问题。最后，IT投入、财务预算、ROI等等，不算财务账或者算的不清晰。这些都构成了企业数字化转型的巨大挑战，我们从哪些方面着手解决这些问题？
第三部分 数字化转型的建议
第一，“一把手”的认知。数字化转型是“一把手”工程，数字化转型一定是自上而下的，一定要改变领导的思维模式。由一把手统筹，打破烟囱式建设，从对内转为对外。匹配老板的认知，能改变就改变，不能改变就适应。这里的一把手可以是企业CEO，CTO，也可以是总监，不同的“一把手”能推进的转型工作不一样， 一定要首先明白权力范围，不要用力过猛，过犹不及。
第二，CTO的财务认知。CTO一定要算钱，不要一直忽悠老大，数字化转型投入大，有价值。投入肯定大，但有没有价值不一定，CTO需要辨识。IT投入是价值投入，长期看一定要坚持投入，这个方向是没问题的。但在投入的过程中，要仔细算清楚财务账，通过全局思维进行聚焦，做到取舍。否则将会永远感觉IT人员不够，100人不够，1000人也不够。最终导致既算不清财务账，ROI也不尽如人意。
第三，业务部门的认知。要认识到IT投入是价值投入，要坚持投入，但要和IT团队在执行过程中算清楚ROI。
第四，研发团队的认知。研发团队如果只是技术开发，那我把这类生产力定义为开发工具，请外包他们。真正的研发团队需要具备用户思维、产品思维、财务思维，做到明晰财务账，明确产品计量计费，明确产品带来的业务价值。CTO的责任就是带领团队达到这一高度。
要做数字化转型，IT团队要和业务部门老大统一战线，要站在业务的视角帮助业务成功。你愿不愿意承担风险？能够做出有价值的产品并为业务创造价值？IT团队要深刻理解每个业务产品要具备核心能力，在此基础上适度合理创新，快速试错，不断迭代。很多产品都是“试”出来的，需要不断打磨才能成为“爆款”好产品，方向大致正确，在规划的基础上不断试错，不断迭代。
第五，研发团队对于自己产品的认知。产品是我们的工作产出，我们要基于用户体验优化产品。IT团队很容易就会做出违反人性化的设计，自以为是，产品经理要下终端，在各种场景下使用自己的产品。有架构思维，不要不断重复造轮子。有设计思维，think big，start small，大处着眼，小处着手。并不断在这个过程中完善组织结构，提升人才密度。
最悲惨的实际情况呢？老大认知不对，自己没想明白；业务部门觉得CTO就是个骗子；研发团队实际就是个开发工具。这种情况下要灵活，因地制宜，不要灰心，从产品规划、项目管理、技术管理等各个方便做调整，结合企业的发展特性，适配企业的发展规划。一定要摆正心态，做企业经营和做咨询肯定不同，做咨询阳春白雪，做企业经营下里巴人。哪有那么多高大上的事，企业经营天天面对的都是琐碎的问题，要躬身入局，深入一线，解决实在的问题。
特别提到文化，团队成员文化要持续关注。Netflix的管理学中提到，企业中大部分文化都只是上墙，仅贴在墙上有用，实际执行中完全忘记了文化。团队中要设计很多具体落实文化的管理举措，让员工切实感受到研发团队的文化。
很多企业过去做需求，做项目。一年下来，我们就有无数成功的项目，但是在业界竞争力又怎么样呢？其实很差。很多会讲故事的人在公司内做的很好，但是公司却每况愈下，究其原因是他们没有站在外部竞争市场去审视，而是天天站在自闭的内部空间里讲故事。
当你数字化转型越来越走向深入，团队越来越大，越要抓管理。开发人员、测试人员的质量和效率，产品经理、项目经理的思维和方法，需要有各方面数据去衡量。当然，管理不能只简单地看数据，要基于数据去洞察。要敢于说数据有问题，数据要从不同维度审视。管理有数据，进而管理才有效率。
数字化转型要建设用户体验驱动内部经营持续完善的体系， 整个经济的发展， 都是从增量经济转向存量经济， 从供不应求转向供大于求，所以，赢得用户对企业变得至关重要。在增量经济中，用户体验不那么好，企业还可以高速发展，所谓的在风口上猪都能飞；在存量经济中，不关注用户体验，相当于风停了，猪会摔死。
什么是用户体验驱动内部经营持续完善的体系，就是通过为用户提供商品、服务的标准，建立企业经营的规则，当用户利益和企业利益有冲突的时候，平台的规则会驱动内部经营完善，而不是牺牲用户利益，这样企业在市场的竞争力才越来越强。
有了第一个体系，让企业眼睛盯下外部，盯着竞争对手。那么内部如何完善呢？要通过建设数据驱动内部经营持续完善的体系。一切基于数据说话，尤其是经营活动要基于数据做决策，不是谁权力大谁拍脑袋做决定，而是基于数据做决策，当然这里说的不是傻瓜式的唯数据论， 而是做决策时要基于数据， 在数据的基础深入分析，深刻洞察，做正确的决定。
这两个体系的建立， 持续迭代推动企业内部经营完善，经营活动数字化，数据化，智能化， 最终企业可以很好的响应外部市场的竞争，就如同军队的指挥官体系，能够快速响应战场变化，打赢战争。针对这一部分，后续我会写系列文章，深入阐述。
前面提到无数成功的项目没有效果，都是因为没有谈投入产出比。如果业务部门、技术部门不扛财务指标，最后的效果肯定差。需求管理和项目管理同样要站在产品角度去考虑，最终在生产环境运行的是产品，不是需求，也不是项目。
产品算财务账，表格做到系统里面，形成一种规则。投入产出比、给用户带来的价值都要持续观察。不算财务账的情况下，永远会发觉人不够，不断低效地加人是很可怕的，最终当经济不景气的时候只能裁员，这群兄弟都是你拉进来的，平时管理的不严格最终会害了他们。
产品的财务账算清楚后， 就要通过项目管理执行，团队的执行力体现在项目管理上。项目管理做好以上这12个字的话，一般不会有问题。业务目标和产品目标要明晰，需要支持业务达到什么目标，避免出现产品做了业务不用。业务目标、产品目标是不是责任到人。产品要建成什么能力，是否能支持业务目标。是否能清晰的量化考核，是否有人为此负责？系统服务契约是否承诺到位？技术目标是否清晰？机器宕机、网络抖动时怎么处理？API/服务契约是否规范遵守？异常管理、事务管理是如何设计的？以上问题都可能成为隐藏的雷区。
那么有人要问了，如果这么做，时间耗费成本太大了。以我的经验，磨刀不误砍柴工，日常工作都要这么做。只有特殊情况另当别论，比如战略上要抢占市场的业务高地，算什么ROI，直接铺人进去，打赢再说。
技术架构的工作中一定要做好架构规划， 在整体架构规划设计的基础上，决定基础的系统/组件是否要自建或者外购，这其实是一个技术评估和财务核算的过程，千万要警惕团队中有人又告诉你要做一个很牛的技术产品的人， 就一句话：请告诉我财务账， 另外是否打算卖到外部公司，什么时候有收入？
业务连续性包含企业业务流程连续性，应用系统连续性， 基础设施连续性的一个极端测试。可以在这一过程中审视哪里应该去完善，确保能够支持业务发展。
第四部分 疫情期间的工作思路
疫情期间，企业会碰到各种各样的问题。不要假设疫情可以很快结束，疫情可能两周就结束，也可能两月后结束，也可能半年后结束。要做沙盘演练，考虑可能的各种情况，最关键的是一定要有危机意识，不能过分乐观。
从实际操作看，一定要做好最差的准备，尤其是要和老板沟通公司的现金流情况， 研发投入的计划是否会有变更，与业务同行，积极的开展工作。
疫情期间，大部分企业大概率是节流是主流，活下来你才有机会去谈发展。在收入减少的情况下，如何控制成本，让现金流维持健康，节流一般是必选之路。
当然也要想想如何进行开源，一个企业靠节流只能活下来，要发展必须要开源，对企业如此，对IT团队也如此。
在这个特定疫情下，很多员工没有办法复工上班，IT团队需要思考是否有些工作可以采用IT产品能够帮助执行这些工作，利用的技术比如RPA机器人，大数据产品，AI机器人等。这些可以说是IT团队推进工作的机会， 是这次疫情带来的机会。
因为线下冻结，线上的业务开展成为必须要推进的工作，之前可能很困难的推进工作，现在都可以看到机会，要去寻找企业和用户的新的触点。比如对于零售企业， 是否可以通过小程序，对接商城，社交分享等手段接触用户，帮助企业增加营收。
另外，对于IT团队一定可以做的一件事情是统一团队认识。比如过去有团队成员认为自己只要做好技术就行了，不关心研发的产品对于业务的价值，不关心产品是否支持了业务的发展，不关心是否提升了用户日活等等。借助这个机会和团队成员统一认知，明确衡量IT团队的唯一指标就是帮助业务成功，这就是在疫情中统一思想的机会。
第五部分 疫情后的工作思路
CEO在疫情期间对数字化深有感触，觉得一定要在IT预算上加大投入。可是等疫情一过去，就都忘记了。数字化转型的挑战的问题又回来了，所以一定要趁热打铁。
数字化是艰难而长期的工程，道阻且长，若决定起步，一定要聚焦和落实。不管是否有疫情，一定要在规划的基础上，认认真真，踏踏实实的把基本工作做好，否则疫情再次来临之际，还是一样的手忙脚乱，慌里慌张。
危机危机，有危有机。将挑战危险变为机会，在疫情期间，推进了很多具体的举措，但很多肯定是临时措施，疫情之后，一定要把这些疫情期间发现的机会，结合企业长期的数字化转型规划，落实推行到一线，产生实际价值。
结合公司共发展，计算任何一个产品的收入、利润和ROI，根据需要计算一个季度、一年、两年甚至三年的数据，用数据说话，基于财务数据长期投入，长期的IT价值投入带来企业的核心竞争力，形成企业的护城河。