最近，众多管理类的自媒体都在争论一个问题，那就是“管理水平能不能超越经营水平”？
争论的起点是北京大学国家发展研究院管理学教授，曾担任过新希望六和联席董事长兼CEO陈春花老师在2015年2月的一篇文章中提出“管理水平不能超越经营水平”，这句话和这篇文章两年多来被广泛引用和转载。在2017年7月20 日，另一位著名学者，北京大学汇丰商学院管理学教授肖知兴老师在其微信公众号中发表文章评价“管理水平不能超越经营水平”这一观点是怪论，助长了企业不重视管理的倾向。其观点也吸引了不少追随者。由此引起管理界议论纷纷。
那么，到底如何看待这两个不同的观点，经营与管理的关系到底是怎样的？
陈春花老师那篇文章的核心观点之一是管理要为经营服务。为了强调这个观点，陈老师写出了引起争议的这句话：管理水平不能够超越经营水平。在论证中她举的例子是很多经营水平不高的企业竟然开始了流程再造的努力。可以推论，她所说的管理水平过高指的是企业应用了不切实际的所谓前沿时尚或者所谓“伟光正”的管理工具和方法，超出了企业所在的发展阶段和经营现状的要求。
而肖老师在他的文章中主要想批评的是很多企业家对于管理叶公好龙的心态，其中谈到，他担心“管理水平不能超越经营水平”这种观点会助长一些企业家轻视管理的不良倾向，因为这种观点“对于走火入魔地醉心于提出各种管理新概念的某些企业家很对症，对于我们本来就叶公好龙的民营企业老板，就南辕北辙了”。他所说的管理与经营的关系体现出了权变的思维，即不同的企业（家）应该对应着不同的管理要求。
仔细思考下，两位老师其实都认可企业应该找到符合自身特点和发展阶段的管理之道。二者的观点并没有本质的矛盾，只是他们是分别写给过度管理和轻视管理这两种不同类型的企业（家）看的，所以侧重点不同而已，肖老师甚至还认可陈老师的观点对于部分企业家是对症的。很多有影响力的自媒体都引用了引起争议的那句话，甚至单独拿出那句话作为转引文章的标题，某种程度上放大了这场谈不上是争论的争论。两位老师看似有所争论，但其实是各说各话，大家如果是为了看观点之争，很可能有看错了戏的感觉，但管理和经营间关系这个话题却是非常重要的，值得管理业界和学界思考，所以我说这个讨论还是搭对了台的。
管理与经营的关系简单概括为三句话：
第一，管理水平既不是经营水平的充分条件，也不是必要条件。管理好了，企业的客户是不是就会多，业绩是不是一定就会好呢？不一定。因为影响企业获得客户和业绩的因素和条件实在是太多了，竞争对手、宏观政策、技术迭代、资源条件、社会认知、经济周期等等，不一而足。同理的，企业经营好，也不代表它的管理就一定好，也许只是因为它抓住了某个市场机会，成为了风口上的那只猪。这是管理实践中很无奈的事情。那么，企业为什么还要必须重视管理呢？因为二者还有下面的关系。
第二，管理对经营有促进作用，且促进经营并非管理的唯一任务。虽然存在很多促进企业经营的因素，但管理是其中最重要的可控因素之一，也就是说，企业能够通过控制或改变管理的模式和方法来影响业绩，这会让企业获得更多的稳定性和安全感；尤其是管理对企业的持续发展和基业长青有重要的支持和推动。风口过去后，很多飞猪都会掉头栽下来，死相难看，但是管理卓越的企业是最有可能平稳着陆、继续健康发展的。这是经过数百年来很多企业验证的，也是实践者和理论家孜孜以求管理优化之道的主要原因。
陈春花老师2015年2月在其微信公众号中的一篇文章提出：管理要为经营服务，且管理只对绩效负责。这强化了尤里奇的from the outside in的理念，也是对德鲁克观点的进一步深化。然而需要指出，企业家在理解“管理只对绩效负责”时，一定要注意绩效分为不同类型，即使是财务绩效也有很多不同类型的指标，简单区分也可以分为长期业绩和短期业绩，管理不应该为了追求短期业绩而做出损害长期利益的行为。德鲁克在其1954年出版的《管理的实践》和1973年出版的《管理》这两部传世名著中，确实都提到管理层应该以经济绩效来证明自己存在的价值和权威，要把经济绩效放到首位，但他也指出这并不是管理的唯一任务。德鲁克还提到使员工具有成就感以及承担社会责任都是管理的任务。也就是说，管理不仅要为经营服务，对绩效负责，还要为人和社会本身承担责任，这也是德鲁克的企业要平衡短期业绩和长期业绩的思想体现。甚至在未来，随着人力资本价值越来越全方位凸显，康德在1785年提出的“人即目的”的理念将放射出越来越耀眼的现实光芒，管理很可能也会体现出更多的经营之外的其他意义。
第三，更需要重视的是，经营对管理也有反向作用。之所以说更需要重视，是因为管理促进经营的因果关系容易被看到，但是二者之间反向的逻辑链条往往被忽视：首先，经营做得好，企业才可以有更多的资源投入到管理之中。比如人们看到华为之前的虚拟股权制度极大激发了员工的积极性，继而推动了企业快速成长，这个逻辑是对的，但是人们往往没有看到，虚拟股权制度本质其实是利润分红或者是超额利润分红，而正是因为华为的业绩好，才有更多的利润投入到虚拟股权制度之中，处于下行通道中的企业是很难模仿华为的这一管理方法的。其次，经营做得好，会显得企业管理做得好像很好。人们往往愿意向成功者学习，但前面说过，企业经营的促进因素和条件非常之多，甚至换一种管理方法可能会使企业更成功。实际上，企业成功经常有不为外人道的原因，往往正是这些原因可能才是其成功的关键。而也正是这样一些企业，特别愿意向外宣传自己的管理实践，包装成前沿时尚的样貌，让人以为是这些管理实践的探索才是其成功的基石，从而很可能对缺乏分辨力的企业造成误导。再次，经营做得好，会把企业很多的管理问题给掩盖住。在成长通道中，企业经常无暇顾及管理，管理问题往往也不会对企业的市场造成太大的障碍，而一旦企业增长乏力，很多预期到的和没有预期到的管理问题都会涌现出来。向这样的企业学习管理，显然是失当了。从这个意义上说，最佳管理实践的说法是有问题的，所有向成功经验的对标学习都需要慎重，除了要了解自己面对的权变因素与对标单位有所不同，还要考虑到对标单位的管理很可能本身就是有问题的