第三章团队缺乏的不只是管理分为八小节分别是：1.三个人的团队 2..做项目 = 死亡游戏 ？ 3.做ISO质量体系的教训 4.谁动摇了你的体制 5.那我们就开始开发吧 6.组织的学问：角色 7.跟随蚂蚁。但不要栽进蚂蚁洞。 8.什么事增值税发票？ 分别讲述了关于团队的各个方面。
第一节三个人的团队讲述的是三人的意义。“言人三为众”，是指三个人就算得上是“众了。这里的“众”应该理解成一个群体，亦或者说是一个团队。两人算不上团队，因为没有监督，而三人便有了团队的一些基本特性主从、监督和责任。一个人的开发行为可以成功，这取决于个人努力。二人小组如果能相互支撑，那也是可以获得成功的。然而到了三个人的时候呢，就得选个领导了。做管理起码需要能承担责任，这是最基本的素质。
第三节做ISO 质量体系的教训讲了一个公司改革失败的故事。公司引进了IOS质量认证体系，但是质量监督员提出的问题得不到负责人的确认，监督员也没有权限要求立即整改。所以三个月过去了并没有什么实质改变。在这一个转型期，第一要务是解决“体”的问题，也就是“组织机构建设”的问题。如果把这个问题缩小到开发部门的工程环节，那么就是“如何组织开发团队”的问题。有了确定的团队模式，才能寻求相应的管理制度，并且才能把这样的制度实施在团队之上。
第四节谁动摇了你的制度？讲述了制度的作用。没有制度，你没有办法和依据来惩戒员工，因此是管理者的过失； 有了制度而没有惩戒他，是执行者和监督者的过失；一而再、再而三地犯错，又一而再、再而三地被惩戒，那就是教而不改，就真正是员工的品性和素质的问题了。而制度是人性化的体现，是公平性的体现。经常的情况下，动摇了制度的人不是犯错的员工，而是管理者自己。如果在制度面前，既做得到“人性化”，又做得到“公平性”，那么当管理者的便可以多惩罚几次员工，也会保证公司的正常运行。
第五节“那我们就开始开发吧”讲述公司机构建设基本完成，有了一个或多个团队。开始真正的团队建设了。很久以前，人们都是这样做的。拿到项目单子，然后“那我们就开始开发吧”。这样的事出现得很自然，因为积极的愚公们总是有挖山不止的欲望。所以他们一看到项目单子，第一个反应就是：那我们就开始开发吧。但是这并不是正确的。
第六节组织的学问：角色讲述了公司角色的问题。先考察一下你的公司，在整个系统里面，有没有这样的人：他既不归任何人管理，也不管理任何的他人。如果有，那么就早早地把他开掉好了。因为他不扮演任何角色。在工程开始“做”之前就得先把“角色”确定好。对于一个项目来说，第一个授命的人的当然是“项目经理”。然后再是其他人。
第七节跟随蚂蚁。但不要栽进蚂蚁洞里。本节讨论了团队真的需要管理吗？这个问题实际上，开发团队并不需管理。或者说，在你还没有弄清楚状况之前，不要去管它。如果有一群开发人员象蚂蚁一样辛勒地工作着，那么，先不要打扰他们。你应该跟随他们，看看他们是如何做的。发现规律，分析这个规律的价值，最后再尝试改变它们(的一些负面价值的规律) 。所以你要紧紧地跟随他们。——除了一个地方。那地方是你去不得的，那就是蚂蚁洞。你在洞内，就只有做“循规蹈矩”的蚂蚁
第八节“什么是增值税发票？”讲述的是弹性分工的问题。尽管弹性分工非常有效，然而真正做弹性分工却并非易事。蚂蚁的角色转换是本能的，但是人的角色转换却需要时间确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新的角色，但首要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个角色。能力可以通过学习来增强，而角色的转换，则首先思想的转换。但是更好的选择是明确分工，而不是弹性分工。频繁的开发人员的调度也会直接影响到工程的质量和进度。
整章系统概述了一个团队的组成、分工和运转。作者通过自己的亲身经历让我们有更深的认识。