主要内容是华为的管理、决策、用人、提拔、薪酬等方面的信息，基本是公开可见的资料的整理，基本上没看到未公开的内部资料信息。
口气像公关稿，站在华为的角度向外人夸华为，介绍华为的制度与成就。成就的介绍比较虚比较少。
总体评价2星，不推荐阅读。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：华为从1998年开始采用STAR法[S-Situation(情景)、T-Task(任务)、A-Action(怎样行动)、R-Result(结果),对过去关键行为的描述有助于企业准确判定应聘者的素质和技能],STAR法是一种结构化的行为面试方法,面试官经过反复训练,掌握这种方法之后,可以有效杜绝大部分人为“拍脑袋”的因素,让企业的人才识别率提升到60%以上。P53
2：任正非要求不仅要把单个的人才选准,还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。因此,华为从20世纪90年代开始实施了“狼狈计划”,并制订了团队正职和副职搭配的两大原则:核心价值观趋同,能力、优势互补。P54
3：此外,任正非还提出“饿狼逼饱狼”的策略。竞争上岗的基本条件是任职资格,任何一个岗位都会有3~4个符合任职资格的人选,你在这个岗位必须好好干,否则马上就有接替者。P55
4：“能上能下”涉及的范围很大,涉及的人员非常广,员工的岗位发生变动之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰。末位淘汰是分层进行的,高层、中层和基层都是按分层来淘汰10%的干部。如果不分层,可能最后被淘汰的人员会集中在基层。P92
5：华为在干部选拔过程中采用“三权分立”的方式,这三项权力是建议权、评议权和否决权。P100
6：在华为的各个企业管理层级中都存在两个组织,一个叫行政管理团队(Administration Team,AT),另一个叫经营管理团队(Staff Team,ST)。P101
7：过去,笔者在与华为的一些接触中,发现他们的员工在客户那里时,总是由三个人组成基础团队:客户经理,解决方案专员和交付专员,号称“铁三角”工作小组。每个基础团队可以在公司授权范围内,直接向公司后台下达命令,要求后台进行产品的推广和项目的实施。当然,“铁三角”工作小组的成员个个训练有素,他们相互了解,协同作战。P137
8：在华为的成长过程中,正逢中国房地产市场爆发期,很多做实业的企业家都去做房地产生意,赚得盆满钵满,一夜暴富。面对巨大的诱惑,任正非从没有动摇过,不但没做房地产,就连股票也没炒过，P151
9：有说法称入职华为后3年内收入基本靠工资,之后分红逐步可观,工资也就逐步变成了零花钱。因此,华为的虚拟股一直被内部员工视为“摇钱树”。如何分辨你是老板级的员工还是打工级的员工呢?在华为,从你的薪资账户就能略知一二。P207
全文完
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