作者是零售业老江湖。全书是作者对当下在零售行业新出现的概念、公司、商业模式的点评，另外还涉及到不少业内的经验与数据。
作者的重要观点有以下几个：
1：当前的新零售的战场是用户流量；
2：互联网巨头即将挟巨资对零售业展开收购，零售巨头无还手之力；
3：共享单车不是成熟的商业模式；
4：盒马鲜生是互联网行业用降维打击的方式解决了零售业的老问题；
5：细分市场必须有核心竞争力——自有品牌；
6：可以把“严选”模式视为中国电商的第三种模式。
总体评价4星，非常有价值。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码，【】中是我根据上下文补充的信息：
1：因为商品需要买断，库存风险较高，经销具有明显的买手、采购驱动的特征。在中国，以经销作为主要销售方式的连锁零售，大多集中在快消品领域，包括生鲜冻品、日用食品和洗涤日化。#160
2：这也解释了很多人的疑惑：扣除税收、运费等因素，为什么同一品牌、同一款式的商品在国外百货商场比国内便宜得多。这是因为，欧美的百货公司通常都是经销模式，本身在成本上就节省了很多。#179
3：对中间商的价值评判，除了规模和经营效率，更重要的是看它是否有效地减少了中间交易环节，从而使每个交易环节更流畅、更节省。从这个意义上讲，上文说到的经、代、联、租四种形式中，经销模式是最能体现中间商价值的。#232
4：如今，以阿里、京东为代表的电商公司，通过一轮轮的私募和公募，手中持有了雄厚的资金，其资金体量几十倍、上百倍于实体零售公司。这种体量上的悬殊，就好比当年拥有洋枪洋炮的殖民者对阵持木棍长矛的当地人。#281
5：如同当年殖民者最在意的是土地，而不是地上那点庄稼，如今阿里收购大润发，最在意的则是那几千万的用户，而不是一年25亿元的利润。#300
6：可以预言的是：接下来3～5年，中国零售将进入收购、兼并和重组的年代。一方是财大气粗的互联网公司，其背后拥有各种私募基金、大型财团。这不仅仅局限于电商，局限于阿里和京东，凡是对大型流量有需求的企业，如百度、滴滴、美团和饿了么等，都可能参与其中。#334
7：中国电商发展了十五年，如今它已占据了社会零售总交易额的14%，如果这算是第一阶段里程碑的话，则电商进入地面战场的结果，很可能就是五年后，那时电商占整个零售交易1/3的交易金额，半数以上的用户都被划入电商大鳄的经营年报中。#340
8：这种需求在名创优品的商品结构里表现为：对商品的严格品质把控、精致的外包装、超高的性价比，以及舒适的购物环境。#382
9：从名创优品方来看，加盟减少了其扩张的资金压力。从加盟方来看，由于小百货类商品的高毛利特点，加盟方在支付了36%的加盟费后仍能盈利。#446
10：而今天，在信息时代背景下，消费者眼界变更开阔、生活变更为富裕，这种消费可以被称为消费的2.0，其核心诉求是买得更好、更优质、更健康、更省心，同时富有生活美感，注重环保节能。#520
11：今天的新零售大环境下，销售为王正在让位于流量为王。如今我们看待一家公司，不再仅仅看它有多少交易额，而更关注的是它拥有多少有效用户量。#579
12：我在淘宝工作时曾自己做过一个测试：如果某个商品类目的卖家平均得分是97分，而你的店铺得分98分，你就可能获得比别人高出一倍的转化率，商家的销售转化率与分值是成正比的。#652
13：难怪有一句话说“差评是一件坏事，严重影响了店铺的成单转化率”，但比差评更糟的是没有评论。开过网店的人都知道，评论的积累对于销售有多大帮助。#658
14：我从传统零售行业到电商平台，再到自己创业，一直在和供应商、厂家等打交道，我很清楚：卖别人的商品，很多时候你的话语权是被人家控制的。所以，细分市场必须有核心竞争力——自有品牌。#835
15：避开价格战最有效的方式就是品牌。每一个品牌都应该有自己的故事、自己的文化。让自己研发的品牌成为吸引消费者的最直接、最有效的方法。在市场竞争态势下，品牌成为差异化经营的关键。#847
16：中国的市场非常庞大，而中国的资金也需要寻找新的突破口，所以海淘下一步发展，可能会促进越来越多中国企业或者到海外买断品牌，或者在国外开工设厂，直接针对中国消费者生产制造，主打中国市场。#964
17：我们都知道移动互联网是碎片化上网的时代，移动购物同样也体现出碎片化特征。其中一个新的有趣的现象，可以称之为“公车效应”，是指人们在上下班途中的购物高峰，大概有一个小时左右，在中国各大中型城市为早上8～9点之间，和下午的6～7点半左右。#1140
18：靠市场补贴方式快速获取足够大的市场，随后形成规模经济的效应（如京东），或行业垄断地位后的获利（如百度），这样的场景在单车经济下难以支撑，根本原因就在于，这不是一个可以形成规模经济的行业。#1386
19：互联网行业真正实现盈利的只有三个模式：广告、游戏、商品交易。不论哪一种，前提都是，要么其主营业务本身能获利，要么用户的二次营销可以通过潜移默化实现。单车共享模式，我们看不到这种场景。#1417
20：无人超市的租金、人工成本是节省了，但是早期阶段设备方面的费用还是比较高的。在中国，打造一家30平方米左右的无人超市，只计算IT类的设备费用，大致投入在40万～60万元。#1468
21：我一直说零售其实就是三个数字：第一个数字，进店的人数；第二个数字，进店后产生购买的人数；第三个数字，顾客购买的客单价。#1640
22：线下店的转化率也不一样，转化率最高的通常是便利店，购买转化率大致能达到80%～90%，大卖场和超市的购买转化率大致能够维持在60%左右，再差一点就是百货公司，购买转化率大致在30%～40%。#1650
23：举个实际的例子，我们在大卖场卖牛奶时，如果仅仅把它放在冷冻柜里，过往人群的购买比例大约是10%～20%，如果现场实行品尝式促销，购买转化率可以提高到50%以上，这已经被无数次的实践证明过了。#1661
24：恰恰在生鲜这样一个最富有商业价值、传统零售又最薄弱的关键环节被电商降维打击，这真是应验了那句俗话“生意不好别怪政府”。当我看到沃尔玛和家乐福公司的高管们组团观摩盒马鲜生的报道时，不能不感叹，时代造英雄，淘汰亦如此。#1751
25：要知道电商行业用户访问下单的转化率平均值是1%～3%，而35%意味着盒马的线上转化率是纯电商经营的20倍！#1757
26：所以，从长远来看，我认为大卖场作为零售的主力业态，在中国最辉煌、最鼎盛的时期已经过去了。#1861
27：如果说沃尔玛是给了顾客更丰富的商品选择，它把市面能找到的各种品牌的商品都陈列出来供顾客选择，那Costco的特点则是为自己的顾客提前做好商品的选品工作，它认为只有这3款酱油、这两种咖啡最适合其用户所需，而把其他的85%～90%的商品去掉，#1931
28：你会发现几乎所有的会员制卖场人都比较少，停车位很充足。会员制卖场有个经营理念，客人的时间很宝贵，希望给他提供一个好的购物环境，无论是收银还是停车都不会浪费时间，以便让客人快速买到东西，结账离开。#2004
29：以机票来说，携程是国内最大的线下机票零售商，几千名员工，年交易额是192亿元（2016年）。而对天猫来说，开始组建这个类目时，5个人的团队目标是达到携程20%的年交易额。#2079
30：我个人认为，可以把“严选”模式视为中国电商的第三种模式。#2172
31：“严选”模式在线下最典型的就是宜家，虽然宜家的销售体量不大，但作为一家行业关注度极高的独特的零售企业，它的定位和影响力非常别具一格。#2204
32：目前国内的“严选”模式主要是围绕着生活居家或者非食品类商品类目展开的，但食品端的“严选”模式几乎没有成功的案例。#2306
33：我们要正视的事实就是，在平台模式下，而且是少数几家平台占绝对垄断地位的格局下，线上零售的交易成本是不可能降低的，因为平台把控了流量，当然有“权利”根据其需要提高收费标准。#2410