------培训很贵，但不培训更贵
我有过两次批量应届生培养的经历。批量的意思就是同时要培养多个（多于两个）应届生。应届生因为没有任何工作经验，需要从头开始培养，所以对培训者是个很大的考验。培养好了，这些新人能成为团队的主力军。培养不好，那这些新人就会是团队的累赘，对新人个人发展也不利。所以如何培养新人，是一个需要慎重对待的问题。
第一次的情况是团队突然扩张，一下子进了5个应届生。因为当时所在的团队用到的技能比较单一，导师也不够，所以我采取了集体培训的方法。每周抽一个下午，在大会议室给新人培训。主要是我作为讲师，把当时团队负责的软件的所有模块，从代码到结构，都给新人讲了一遍。工作中碰到细节问题再个别指导。经过两个多月的培训，新人基本上就能上手干活了。集体培训能保证培训的质量，而且培训中有什么问题可以立刻提出来，大家一起讨论，加深培训印象。
第二次应届生培养，就是我目前的所在团队的应届生培养。情况是这样的，我目前所在的团队是我转平台后，新成立的一个团队，团队刚成立的时候，就只有我一个人，然后给了我两个应届生A和B。团队成立第二年的时候，又分给了我两个应届生C和D。然后在这次应届生培养的过程中，我采用了金字塔培训的方法。
金字塔培训的方法是怎样的呢？假设我们团队要掌握的技能有1，2，3，4，5，6种，首先作为团队的领导者，1，2，3，4，5，6种你肯定都要懂，不说一定要很精通，至少最基本的要懂，要会用。刚开始团队只有你一个人，所有工作都是你来做。
然后公司给你招了两个新人A和B，你先采用集体培训方法，同时给A和B培训1和2两项技能。等A和B掌握了1和2两项技能后，你就可以把1和2两项技能相关的工作移交给A和B。
这个时候，公司又给你两个新人C和D，那么你可以让A负责给C培训1和2两项技能，让B负责给D培训1和2两项技能。然后你再给A和B培训3和4两项技能。等C和D掌握了1和2两项技能后，你就可以把1和2两项技能相关的工作从A和B手上移交给C和D。这个时候A和B也已经掌握了3和4两项技能了，你就可以把3和4两项技能相关的工作移交给A和B。这样一来，经过一段时间后，ABCD都会掌握1,2,3,4,5,6这些技能，可以承担团队里面的所有工作了。团队成员就可以算是培养完成。
这种培训方式的示意图如下：
有人可能会担心，新人A和B，自己懂得还很少，怎么能培训C和D呢？其实不然，因为C和D要学习的内容跟A和B之前学的内容一样。而且A和B由于刚学过，所以体会肯定比我要深刻。在学习过程中有哪些要注意的，有哪些坑，A和B也比我清楚，因为他们刚刚经历过。
而且我怎么培训他们的，他们也很清楚，他们可会参考我的方法对C和D进行培训。所以我在培训A和B的时候，就必须要很认真细致，很有耐心才行，这样A和B在培训C和D的时候也会采用跟我类似的方法，这样好的培训方法就传承下去。
当然在A和B培训C和D的过程中，我也不能不管不问，我可以对培训结果关注一下，对培训过程中出现的问题，指导一下。具体的培训工作就让A和B自己来安排，这样也能让A和B觉得挺有成就感。
面对新人培养这个问题，因为没什么经验，曾经的我很头疼。怎么样让新人尽快地投入到工作中，分担我的工作压力，产生效益，是我那段时间经常考虑的一个问题。
经过一年多的实际操练，我发现金字塔培训模式效果还是很不错的，非常适合团队建立初期的培训，可行性也很高。因为一个团队，每个成员要掌握的知识和技能都差不多，基本上该学的都要学一遍。明白了这一点后，那么我们的金字塔培训就可以很好的应用起来。
通常大家对培训的理解，可能都是指那种非常正式的，在会议室进行的，有ppt或者演讲稿，有经验很丰富的，很牛X的讲师的培训。
而我对培训的理解很宽泛，我觉得在工位上给下属讲解代码，随便画几张图给下属讲解某个软件的结构，或者指到下属怎么实现一个功能等等，都可以叫做培训。
讲师也不一定是要很资深，很有经验的人。我觉得不管新人还是老人，都可以给别人培训。所谓术业有专攻。
当团队成员都培养起来后，如果团队的工作还有更多技能的需求，那么我就可以抽离出来，去研究新的技术。
因为团队的工作都被分散了，每个人手上的工作都不会很多。那么你也可以把一些新的技术分给新人去研究。
每次有了新的技术研究成果，都可以安排在团队内进行培训，由研究者来讲解。这样的话，所有新的技术，大家也都有机会了解，这对团队成员的成长和提高是非常有帮助的。我觉得这样培养出来的团队是会很有活力，也很有战斗力和凝聚力的。
目前我们团队的新人都很给力，分配的工作基本上不需我太多的指导，都能很快很好地完成。很多我没做过的工作，分给他们做，他们也做得很好，我经常都能从他们那里学到很多东西。
英国大文豪萧伯纳说：“你我是朋友，各拿一个苹果来交换，交换后仍然是各有一个苹果；倘若你有一种思想，我也有一种思想，把各自思想相互交流，那么每个人就有两种思想了。”
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