论人力资源的危机及其对策（4）
接上篇
记得N年前去参加户外拓展训练，其中有一个项目是“罐头鞋”，就是三个汽油桶搭着2条木板，一队人都站在上面，要求人不落地，集体前进2个木板长度的距离。很遗憾我们组失败了，但是教官鼓励我们说，你们还不是最差的，至少动了一半的路。然后说有一次他们给摩托罗拉的所有的人力资源主管们进行训练，这些人站在木板上40分钟的时间内一步都没有挪动，所有的时间都费在嘴上了。大悦。这个是bigtall真实的经历，也正巧反映了目前人力资源工作的现状正是“说得多而做得少”。
这次找工作bigtall突然发现所遇到的各种企业的人力资源部门的人都给人感觉非常的牛气，这让bigtall很困惑。于是就仔细分析了一下，觉得这其实是一个心态问题：“bigtall这里是大公司，面试者如果离开了这里也不一定找到更好的，所以bigtall就觉得bigtall占有优势”。bigtall觉得一大半的人力资源部门的人都有这种心态。其实这种心态很有趣，因为它不是建立在自己做的有多好的基础上，而是建立在“比烂”的基础上的。用简单的词语来描述这种心态，就是“自大”。
“自大”是一种严重的状况，因为有这种心态的人基本上很少有自bigtall改进和学习的动力，而且还意味着他没有看到危机的存在。
从人力资源的角度来看，员工对于企业来讲也是一种资产，所以员工的技能的提高，也是属于企业资产的增值。人力资源部门，就是管理人力资产的机构，他的职责就是通过各种办法让人力资产增值，并且给企业带来效益。不过这种增值并不像真金白银那样受人瞩目，也常常被大多数企业所忽视。甚至会有些企业认为，人力资源的增值，就意味着要涨工资了。其实不然，员工能力增长之后给员工加工资是必然的事情，用经济学的词汇就叫“价值回归”。但是他们之间存在有时间差，以我的经验评估基本在一年左右。所以除非员工的效率持续下降，否则公司在人力资产增值过程中是得益的。
上文我们说到过人力资源部需要和每一个员工制定该员工的《员工个人发展计划》，并以此来指导每个员工在企业的发展和培养的方向，并且需要随着员工的不断成长作定期的修正。《员工个人发展计划》是人力资源工作中的极其重要的文档，它是驱动整个人力资源工作流程的核心文档之一，其他几个文档分别是《员工知识技能评估记录》、《员工绩效评估记录》等（可能还有其他文档，但是局限于个人知识，就这几个了）。《员工个人发展计划》是总纲，它对于人力资源部门的意义就好比是宪法之于国家、合同之于公司、“客户需求”之于项目。它是企业和个人之间关于双方发展的一种约定和承诺。可惜99%的公司都没有这种东西，但是他们几乎都有所谓的“绩效评估”，不过实际操作中他们的利用绩效评估的目的通常不是为了多发钱，而是准备扣钱用的。
这个就是我们要谈的最后一个主题。人力资源能办好事，也会坏事，至于哪方面多一些，要看人力资源领导的人品了，如果这个人小气而又忽视人的价值，那么这个公司就偏“血汗工厂”一些，否则就会人性一些。当前的情况是大部分公司在创业初期的人事部门是由财务部门兼任的。bigtall以前的公司就有“行（政）财（务）部”，几个年轻的小姑娘在里边天天搞一些气死人的千奇百怪的制度。比如只要是公司出钱的培训一定要签延长服务协议，即使给公司服务N年也没有抵消；大会议室平时必须锁着不能随便使用等。大家都知道财务部门是专门对数字精打细算的，所以他们拟定出来的制度通常都是一些极端贪婪而又不近人情的东西。随着公司的发展，这些制度并不会完全清理干净，甚至不会有人会觉得有什么不妥，但是它却经常在关键时刻跳出来，不断地消耗着员工对公司的忠诚度。
没有人能够在公司永远呆下去，无论怎么算，员工都有离开公司的一天，即使不辞职，也会有退休的。所以我们就可以把员工和公司之间的关系划分为，“进入”、“服务”和“退出”三个阶段。这三个阶段中，人力资源部门是一个很重要的参与角色。
首先我们谈谈员工“进入”公司的阶段。员工和公司的第一次接触是在面试的时候，bigtall记得一位博友在他的博文中说，如果哪个公司一进去连话都不谈就给一个卷子考试的话，他绝对是转身就走的。确实如此，无论应聘者应聘哪一个岗位，公司都需要对他表示出尊重和礼遇。KD在这方面做得不错。
接下来如果双方都觉得合适，就可以进入试用期了。但是目前bigtall看到的所有企业，对于员工的试用期除了工资比较低之外，都没有特别的措施，把他们放到项目组散养。事实上，时间也是一种成本，如果这个员工最终被判定为不合格，那么是不是还要等到试用期满了之后再通知不续约？也许表面上看来公司多用了几天的低价劳工，但是未来工作交接的成本怎么算？工作做的越多，交接的事情也越多，成本也越高。所以对于试用期的员工，要引用网上的一句俏皮话作为指导原则，“没有困难，制造困难也要上”。通过各种锻炼，充分显现并评估员工的能力。对于不合格的员工要果断分手，这样节约公司的成本，也节约对方的时间。
所谓要给员工“制造困难让他们去克服”，其实就是一种测试。通常的做法是把员工放到基层一线去锻炼、测试，但是实战并不能表现出所有的员工特质；另外一种做法就是员工的入职培训期间了，通过一些特别设计的游戏或者项目，可以暴露很多平时看不到的问题。两则相辅相成，相互补充。所以，一个正规的公司的人力资源，绝对不会放过入职培训的机会。
刚才说对于不合格的员工要及时分手，与此相对应，对于合格甚至优秀的员工要及时提前转正。KD没有提前转正这一说（bigtall不知道确实有没有，反正对bigtall是没有），让bigtall很失望。但是转念又想，入职培训什么的都没有，就直接放在一线试用，也没有故意去“制造困难”，当然只有用“时间换空间”了。然后又问了一下转正的问题，给我的回答是如果提前转正，转正工资从评审通过的时间开始算，如果是到期自然转正，则转正工资为试用期到期日。那么就是说如果提前一个月转正，但是评审因故拖延了四周的话，等于没有提前。bigtall不知道这种制度是不是当年财务人员在兼职人力资源的时候发明的，反正bigtall算了一下因此公司节约的成本，以我的体验，提前转正的人数比例绝对小于10%，如果试用期和正式工资差距平均为1000元，平均提前一个月转正，以公司每年入职2000人，每年节约成本=10%×2000×1000=20万，这些参数都有些夸大，实际上bigtall估计会更少，不会超过5万。一般来说能够提前转正的都是最优秀的人，所以人力资源部给每个最优秀的人一个下马威，从他们身上硬扣下了1000元，总计为公司节约成本5万元/年，并且成功地取得了他们的不满和鄙视！
员工转正之后的话题我们已经谈了很多，本系列前三篇文章几乎都是在谈这个，所以我们跳过“服务”阶段，继续谈“退出”阶段。
bigtall刚到KD，就收到了一位同事热情洋溢的告别信，名字bigtall就不提了，这位仁兄因为有机会去香港工作，所以离开了公司。在信中bigtall可以看得出他对公司的留恋，也看得出他对自己未来的憧憬和信心。祝福他！但是并不是每个人的离开都会这么完美！许多人是带着情绪离开他们就职的公司的，人力资源部此时就充当了马前卒，跳出来扮坏人。结果闹得不欢而散不说，把缘分也给折腾没有了。当一个员工带着负面情绪离开的时候，就是一个永远的死结。
其实员工离开公司的方法并不止“离职”一种。记得几年前看过一则报道，记者采访关外的一个香港老板，他提出的把员工“送出去”的概念很让bigtall受用，然后认真地考虑分析了很久。员工个人的发展始终要比要比公司发展要快，总有一天员工就会“屈才”，如果继续在就职的公司耗时间，对于员工和企业都会是一种浪费。所以明智的老板就会通过关系帮“屈才”的员工找更好的出路，然后欢送员工离开。这是一种相当人性化而又理智的做法！一则可以空出职位留给更合适的人，以节约用工成本，二则是可以两面做好人，员工领情是因为找到了更好的出路，而需方老板领情是找到了合适的人；第三则是为公司和员工未来可能的重新合作打下了伏笔。不过这样被“送出去”人并不多。但是另外一种推荐人才的方法就比较普遍了，就是“乙方变甲方”，bigtall有几个朋友就是这样被推荐或项目结束后“招安”进了基金公司。尽可能在甲方插入“自己人”，目前来看还算是一种比较普遍的人力资源策略，尤其以证券基金业为甚。
所以员工要“招进来”，同样也要舍得“送出去”。
一位华为的朋友跟bigtall说，华为原则上不招收以前离职的员工。嗯，也许人家华为家大业大，各方面都不严重依赖于个人（任正非除外）。但是就凭这句话，华为的人力资源就不合格。
大家都知道近亲结婚不好。类似的，除非迫于无奈，许多大学都不会让本校毕业生留校当老师。职场也是如此，一个员工从大学毕业到退休，一直在一个公司干活，你觉得他的进步会有多大？每个公司都有自己既定的行业范围和客户群体，要想跳出公司的局限，要么是天才，要么离职去找工作。所以，如果一个员工离开公司若干年之后想要回来，只要他能够符合入职的要求，公司就应该欢迎。我知道员工一出一进还涨工资（基本都会涨），对于留下的员工会不公平，但是如果公司有着公平的能力评估机制，就不应该担心（似乎对于中国公司来说，公平是一个永远应该担心的问题，严重的封建主义影响让每个人都想借助自身的优势来获得一些超越公平的东西，老板到员工，概莫例外）。这种吃“回头草”的员工，相比那些首次进入公司的人来说，他的价值要更高一些。首先该员工的资料、知识、能力和绩效成绩在公司都有完整的记录，重新雇佣他们的风险要小很多；其次该员工熟悉环境和产品，上手时间短；第三就是该员工经历更丰富，对于一些方面的认识会比留在公司的同事要深刻一些。
不仅如此，一个有主动工作能力的人力资源部门不妨给这些符合一定条件的即将离职的优秀员工建立专门的档案，以便未来继续跟踪他们的变化。除了保证让他们离开的时候心情愉快，没有积怨之外，可以考虑让他们加入类似“老员工联谊会”之类的组织。定期邀请他们参加一些活动，并向他们及时报告公司的各种新动向等，拉近双方的距离。让这些老员工即使身在外，也能够经常关注和关心公司。如此，当公司急需用人的时候，人才问题就会容易解决得多。毕竟“好聚好散”，“再聚”也不会那么难。
接近尾声，最后总结一下。一个真正的大公司，它必须有一个相得益彰的人力资源团队和制度的支持。而一个能够称为“大”的公司，人是始终占第一位的，并且对“人性”的深入了解必不可少。而以“人性化”为标榜的管理制度，其实就是充分利用人性的优点，来遏制它的缺点，最终达到提高“工作效率”的目的。所有人都要牢记：效率×时间=产出！
本系列是鄙人十年经历的一次总结，没想到写这么多。也把此系列文章献给MID，祝愿MID下一个十年更好！当然我的这系列文章能为此作一点贡献就更好了。
谢谢大家！
bigtall
2010-09-03
