最近接手一个项目，是从半路上接过来的。按照常理，只要脑子没被驴踢，是不会接人家的烂摊子的。我之所以接这个项目，一方面是因为这个项目中的开发人员是我部门的人（本人是部门主管），另一方面是因为领导的任命。坦白说，接这个项目意味着我这个阶段将面对怎样的压力。
项目组大多都是因为项目而临时组建的，如果团队中有新入职的员工或外包人员，那这个项目的管理难度会增大很多。而面对这种情况，降低项目风险和减 少后续问题必须做的一件事情就是要制定项目协作流程和规范，越具体越好。此时你不能再顾及流程和规范会影响大家发挥各自的实力。人员来自不同的团队，有不 同的工作习惯，各显所长的结果就是，让项目成果一团糟。然而对于这个项目，这些都是缺失的，因此当一批开发功能点实现之后，想集成，麻烦来了，还很大！这 些看似是大问题，其实都非常好化解。令人头疼的是，项目组的成员状态不对，似乎在和项目经理对着干。当这个项目被我接过来之后，我第一件事情便是，大家立 刻停下手头工作，再忙、时间再紧都要停下来，要么回过头来看看做过的功能点，要么干脆就休息。在这段时间，我逐个的找小组长聊天，了解情况。令我吃惊的 是，小组长大多反应，知道项目工期比较紧，也知道任务比较重，可就是不愿意做。我问原因的时候，回答项目经理人不爽！
按理说，该项目经理自称带项目有十多年了，面对这样一个新的团队，为什么会在短短的几周之内，将项目组的气氛搞成这样？进一步了解后得知，该项目 没有整体的计划，只有近一周的计划，而且计划是项目经理一个人拟定的，没有和实际的开发人员进行协商，项目经理没有和项目组成员进行充分的沟通，不了解大 家的实力，一厢情愿的进行计划任务安排，做不完就进行指责。这样造成上述局面就是理所当然了。在日常开会的时候，我经常给大家说，项目计划需要用来指导开 发实施，需要有一定的数据依据，不允许项目经理自己一个人拍脑袋。而这个项目经理却没有领悟我为什么要强调这一点。在向该项目经理了解情况的时候，他说， 我拿过PMP，项目管理应该没有问题。我随即就追问了一句，你认为项目组的气氛怎么样？他说，很好啊，大家每天都加班，没有不加班的。
我又问，你注意过大家的情绪吗？他说，注意了，都很好啊！
我说既然如此，为什么出不来东西，领导为什么要换掉你？
他说，出不来东西是因为他们能力不够，在加上没按照我说的去做，我也不知道领导为什么换掉我，我干的好好的。
我说，哦，你干的好好的，人员大部分怨气冲天你知道不，这样的情绪如何给你高产出？
他说，不可能！你告诉我谁怨气冲天，我去找他。
我说，我脑子有病，我告诉你！是谁教你这样一套铁腕高压的项目管理模式？人心都散了，人员每天工作不在状态，怎么出活？给大家安排任务，要以事实为依据，你给大家安排任务，有什么数据依据？
他哑口无言，半天说，项目工期就是这样，我倒着推的。
好，你是倒着推的，是吧。那你知道各个需求的复杂度吗？你是否是这个项目的业务专家？
他的回答差点没把我气死。他说，需求有需求人员，开发有开发人员，我只要负责分配工作，他们完成就行了。
对需求不把握，那需求人员和开发人员糊弄你怎么办？项目过程如何监督，进度如何评定？这样下去，项目组没人敢说真话了，因为明知道任务完不成，说没完成就意味着被骂，先糊弄一时是一时吧。
管理的本质在于安人，我对这一块的理解深入骨髓。人员不安心，每天担心被骂，而且事实是确实被骂，这样的团队所担当的项目结果如何呢？
接手一周以来，基本上将团队的氛围搞活了起来，项目的工组也算是理顺了，只是延迟的任务大家伙的在拼命的赶。员工的要求并不高，你需要关注他，体 贴他，要求他，管理他。他们是人而非机器，唤起他们的战斗力，他们比机器都能拼，相反地，他们和你磨洋工，即便再简单的工作，也给你拖个三五天，你又能如 何？
人心散了，项目自然要失败。是驴不走，还是磨不转？